案例14 红塔集团品牌战略（五篇范例）-飞外

红塔集团品牌战略

韩丽姣

摘要

随着经济全球化的不断加快，国内国际市场将逐步接轨，使市场成为品牌产品瓜分的天下。国内不少烟草企业已经纷纷走上争创品牌之路，把品牌战略作为烟草企业的立业之本和增强核心竞争力的资本。

本案例主要以红塔集团品牌战略为背景，分析红塔集团品牌战略存在的问题，并针对问题提出产品与品牌分离，品牌定位的缺失，创新改善品牌架构，进行专业的品牌定位，品牌管理提升，建立品牌资本化制度等解决的方案。

关键词：红塔集团；品牌；创新；品牌战略

案例正文

一、引言

企业要创名牌就必须拥有自己的品牌。品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领域。可以说品牌是企业和产品的象征和代表。

红塔集团强化“硬实力”，主要是强化能够满足不断变化的市场需求、具有持续竞争实力并使之产业化的核心技术和具有较强市场竞争实力的标志性品牌。红塔集团时刻关注并认真分析研究市场和行业的竞争形势，认真领会国家的战略部署，紧紧围绕集团品牌发展战略，理清集团各品牌规格产品的市场、价格和消费群定位，完善集团品牌建设管理体系。红塔集团按照“原料服从产品配方，服从品牌发展”的思路，以提高原料可用性为目标，为实施集团品牌发展战略打造中式卷烟代表品牌提供稳定充足的原料。

红塔集团打造“软实力”，主要是打造能为企业提供战略支撑、适应内外部环境不断变化的管理体系和管理思想。实施业务流程再造，搭建协调、顺畅、高效的组织架构，实施一体化管理整合，建立与市场紧密联系，与品牌整合发展相适应的运行机制，进行“三标一体”管理延伸，整合管理体系，统一品牌的质量技术标准，推进企业文化整合，丰富品牌文化内涵。

二、公司简介

在彩云飘飞的滇中高原一座山上，六百年前的先民建起了一座石塔，山因塔起名为红塔山。就在这座红塔山下，1956年兴建的玉溪卷烟厂，在风雨征程中成

1 长壮大，烟以塔而得名，塔因烟而生辉。为了立足于国内外大市场，创造更大的效益，1995年以玉烟为主干，组成了跨地区、跨行业经营的玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司，又以此为核心，吸收更多的烟草企业组成了云南红塔集团，现在的红塔集团在烟草行业中亚洲排行第

一、世界第五，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。

集团以玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司为核心企业，现共有16个成员企业。1998年末，集团拥有固定资产原值147亿元，净值116亿元，共有在册职工22200人。集团以卷烟、烤烟生产经营为主。集团所属玉溪、曲靖、红河、大理、楚雄、长春六个卷烟厂，是设备优良、技术领先、名优卷烟荟萃、国内外知名度较高的现代化卷烟厂。集团所属的两市（玉溪、曲靖）、三州（红河、大理、楚雄），是云南优质烟叶的主产地。质量上乘、数量充足的原料保证了集团所产各类卷烟畅销全国，远销国外。1998年，集团完成工商销售收入760亿元，实现工商税利283亿元。

三、红塔集团品牌战略现状

1、加大品牌创新力度，增强企业发展后劲

红塔集团强化“硬实力”，主要是强化能够满足不断变化的市场需求、具有持续竞争实力并使之产业化的核心技术和具有较强市场竞争实力的标志性品牌。其主要措施有：

（1）以市场为导向，突出重点品牌

品牌竞争实力是企业核心竞争力的集中体现，品牌战略作为企业所有发展战略的核心与灵魂，起着提纲挈领的作用。在品牌战略的制定与实施上，红塔集团坚持“做精做强主业，保持平稳发展”和“做精做强做大品牌，做实做强做大企业”的方针，将“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三个中国名牌作为战略重点，集中优势资源予以扶持，全力将“玉溪”品牌做精，将“红塔山”品牌做强，将“红梅”品牌做大，特别是重点打好做强“红塔山”品牌攻坚战。对集团的其它品牌，则根据市场情况逐步进行整合。

红塔集团整合品牌的具体思路是：围绕品牌发展战略，以市场为导向，明确品牌定位，加快牌号整合，努力打造一台结构合理、价格梯次化、集中度高、竞争力强、市场占有率高的品牌线，提高品牌集中度和品牌竞争力。同时，正确处理短期效益与长期发展的关系，实现品牌的可持续发展。

（2）夯实市场基础，增强品牌的市场影响力和冲击力

红塔集团时刻关注并认真分析研究市场和行业的竞争形势，认真领会国家的战略部署，紧紧围绕集团品牌发展战略，理清集团各品牌规格产品的市场、价格和消费群定位，完善集团品牌建设管理体系。一是研究提高消费者需求预测正确率、订单满足率和供货及时率的措施，大力开展营销创新，从营销模式、管理机制上适应按客户订单组织货源这一变革的要求。二是坚定不移地抓好终端建设，

2 重视终端柜台陈列展示，做好消费者和零售户的长期宣传培育工作，持之以恒地建立忠实消费者和零售户档案，为营销信息系统、数据库营销等先进营销技术手段的运用奠定坚实基础。三是加强渠道建设，在继续加强与省公司沟通的同时，着力开展以分公司为主体的、有效的渠道建设工作，加强与客户经理和电话访销员的合作交流，深化工商战略合作。四是实行差异化营销战略，细分市场，明确定位，针对重点市场、特色市场、关联市场，分别采取“一省一策”、“一市一策”的差异化经营策略。五是加强区域性品牌、竞争品牌研究，从品质、服务、促销等方面突出红塔品牌特色。

（3）打牢原料基础，确保品牌持续发展

红塔集团按照“原料服从产品配方，服从品牌发展”的思路，以提高原料可用性为目标，为实施集团品牌发展战略打造中式卷烟代表品牌提供稳定充足的原料。一是根据原料规划，选择生态环境适宜，烟叶品质好的烟区建立长期、稳固的原料生产基地和固定采购点。二是研究建设原料生产基地，并根据集团品牌发展和品牌市场定位及产品的风格特点，相应制定原料基地生产技术标准和技术措施，对原料基地生产技术规范进行监督和指导。三是按照多产地、多品种、多等级烟叶、小比例叶组配方工艺技术要求，确定合理的搭配比例，确保产品配方、品牌发展的需要。

原料后加工工艺是卷烟质量的关键，也是实施品牌发展战略的基础。为了把好这一关，集团采取了一系列措施：一是在总结打叶复烤组合投料、工业二次分级打叶复烤工艺成功经验和对打叶复烤生产线进行参数优化的基础上，对打叶复烤生产线进行技术改造，实施配方打叶复烤生产模式和现实打叶复烤的精细化加工。二是应用生物及微生物技术对烟叶进行定向改造，不断提高烟叶原料的使用价值，扩大原料的使用范围。三是应用近红外技术对打叶复烤的成品烤片进行在线化学成分分析和质量追踪，建立和完善集团原料供应体系及原料评价体系，为实现品牌发展战略打下坚实基础。

（4）进行卷烟材料的自主创新，构建中式卷烟特色加工工艺研究平台 在过去很长一段时间里，对于卷烟产品所使用的材料缺乏自主的研究设计，基本上采用“拿来主义”。近几年，随着产品对材料需求的多样化，集团着力在三纸一棒的研究设计方面取得了突破性进展。一是广谱抑菌水松纸、HT—2嘴棒、二院复合碳纸滤嘴棒等新型材料的设计与应用，形成产品的差异化特点，提高了产品的技术含量，增强了市场竞争力。二是引进液氮烟丝膨胀新工艺和造纸法烟草薄片工艺，对卷烟产品实施改进和改造，提质创新，提高了卷烟产品质量。三是大力开展卷烟有害成分的降低及提高吸烟安全性的研究工作，更好地满足市场消费需求，逐步实现从满足和适应消费向引导消费的转变。四是通过工序工艺评价和特色工艺的深入研究，逐步采用分模块加工工艺方法，在制丝生产过程中实现“由控制指标向控制参数;由控制结果向控制过程；由经验决策人工控制向科学决策自动控制”三个转变，提高了关键工序点过程控制参数的精确度和稳定性，确保了产品质量的一致性。

2、推动管理创新，提高企业适应市场能力

红塔集团打造“软实力”，主要是打造能为企业提供战略支撑、适应内外部环境不断变化的管理体系和管理思想。其主要措施有：

（1）实施业务流程再造，搭建协调、顺畅、高效的组织架构

品牌竞争实力是企业核心竞争力的根本，而品牌竞争的背后却是机制和管理的竞争。为了在更高层次、更高水平推动联合重组和适应品牌整合发展的需要，集团加快了扁平化管理改革。一是理顺内部关系和管理体制，构建科学的组织运行模式，强化董事会决策职能，使集团层面能够有力地行使战略决策、产品研发、市场营销、资本管理等带有战略性的职能工作，确保了品牌战略的实施。二是针对多个生产点布局的实际情况，树立全员营销观念，强调企业各部门、各环节的工作和所有的资源、流程、组织架构都要服务于为客户创造价值。在此基础上，整合业务流程，整合资源，逐步建立起扁平化组织管理体系，为品牌发展搭建高效、协调、顺畅的组织架构。三是在加强监督的同时，进行有效“放权”，增强各组织机构、各职能部门在品牌培育和市场竞争中的自主性、灵活性、创造性。四是总结三项制度改革的经验和存在的问题，进一步深化企业内部改革，调整机构设置和职能设置，优化业务流程，减少管理层次，提高管理效率，按现代企业制度的要求建立高效运转的组织体系。五是按照有利于品牌整合发展的原则，优化各类资源的配置，从精心组织原辅材料的生产与采购、细化营销与研发工作等方面，实现对“三大品牌”的精细化、柔性化管理。

（2）实施一体化管理整合，建立与市场紧密联系，与品牌整合发展相适应的运行机制

自1995年以来，红塔集团通过一系列联合重组，形成了母分公司、母子公司及股份制公司等多种形式的组织架构。为了充分发挥联合重组对品牌发展的强大推动力，集团在重组后实施了“六个一体化”工程，即财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化、物资一体化，人力资源和组织管理一体化。其主要措施有：一是对母分公司体制的企业，采取以授权经营与专业化管理结合的方式，通过职务授权，解决分公司取消法人资格后领导体制的职权划分问题；在资产理顺的同时，实行全面预算管理与经济目标责任考核，使管理整合工作既能有序推进，又能够做到有效监督制约。二是对集团下属的子公司和股份制企业，按照《公司法》的相关规定，加强对子公司和股份制企业的支持、指导和管理，促进其按照现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报；集团对子公司和股份制企业，主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力。

（3）进行“三标一体”管理延伸，整合管理体系，统一品牌的质量技术标准 近年来，红塔集团围绕发展战略，通过“三个引入”，即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理架构和引入国际先进管理手段，不断提高企业管理水平，先后通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”国际标准认证。其中最主要的举措有：一是引入ERP和国际先进的财务预算控制、招投标管理制度，建立企

4 业信息系统，以ERP调整优化为契机，启动管理的全面系统创新工作，把企业的管理思想、管理目标、核心业务、绩效管理纳入ERP业务流程，从而实现“两个转向”，即企业由工具管理向战略管理和业务流程管理转向，管理人员由主要从事管理向主要从事经营转向。二是进一步拓展质量管理内涵并向各成员企业进行的管理体系整合延伸，借助“三标一体”的逐步推广和层层深入，在集团管理一体化的同时，逐步实现多个生产点质量技术标准的统一，为质量整合中实现异地加工生产的质量同质化打好基础。三是加大考核力度，完善激励约束机制，提高战略执行力。具体措施主要有，建立健全ERP指标体系和有效的激励约束机制；围绕企业发展战略和核心管理理念设立KPI指标；加大执行力度，实现考核与薪酬分配挂钩等。

（4）推进企业文化整合，丰富品牌文化内涵

企业文化是品牌文化的重要源泉。为实现品牌文化的整合延伸，集团按照统筹兼顾的原则，加快企业文化的融合与创新，让企业更具有生命力、凝聚力和创造力。一是围绕品牌战略进行品牌文化、品牌形象的提炼、整合与策划宣传，让企业品牌和产品品牌更好地结合起来。二是在企业形象与“三大重点品牌”形象的宣传塑造中，努力找到最佳结合点，使两者能相互渗透、融合，把三个相对独立的品牌通过企业这一同一的血统串联起来，从而既能彰显不同品牌的个性，又能突出企业的形象。三是通过精心细致的消费研究和创意策划，为重点品牌做好文化定位，提炼出品牌的价值主张和文化内涵，清晰、真实地体现消费者心理诉求，与消费者产生呼应与共鸣。

四、红塔集团品牌战略存在的问题

近年来，由于烟草行业的萎缩和大环境等多方面因素，红塔集团进行了多元化发展的战略选择。在这一过程中，红塔集团将很大的精力和财力拓展新的领域，然而，由于缺乏统一的品牌识别、品牌区隔、品牌传播，红塔集团的品牌力不但没有得到提升，反而在弱化红塔集团的金字招牌--“ 红塔山”的品牌价值。红塔集团在多元化的同时，对烟草这一红塔安身立命的根本领域和其他领域的品牌融合、品牌共生、 品牌推广几乎没有整齐划一的动作。因此，解决在多元化战略下统一品牌形象，提升红塔及“ 红塔山”的品牌力已经是历史的必然选择，否则将得不偿失。

1、产品与品牌分离

企业普遍认为，品牌是商标，牌子响主要是广告多，和产品关系不大。其实不然，品牌是受众对公司或产品核心竞争力及长远目标感知，所形成的形象和标志。对于工业品而言，品牌信息最主要的载体是产品，做好产品对于树立品牌至关重要。红塔山品牌的产品开始遭遇挫折，其主要原因是1994年实行的税制改革促进了地方烟厂的发展与崛起，针对烟草行业的地方保护日益加强。提高了红塔山这一全国性品牌打入地方市场的壁垒。而地方保护政策下区域性品牌的盎然生

5 机，无疑加剧了市场竞争的激烈程度。与此同时，红塔山品牌停留于原有的竞争力层面，没有及时形成有力的品牌经营战略，导致品牌经营忽视市场的变化和消费群的变化，在其他品牌的优势形象面前，缺乏市场应变力，品牌优势逐步削弱。红塔山的销量、价格逐年下滑，经销商利润不断降低，品牌形象受损[8]。

2、品牌定位的缺失

据我在2003年给红塔山品牌所做的调查显示，他们没有进行专业的品牌价值观定位，也没有形成定期的品牌检查制度。品牌定位是品牌在竞争环境中所设定使用的特定位置，定位以组合的形式表达了品牌目标、对目标客户的核心承诺，以及支持品牌承诺的区别性的个性特质。因为没有品牌定位，所以无法有效区隔目标受众。既无法有效区隔竞争对手，如与大红鹰、娇子等；也无法在本公司的品牌内形成有效区隔，如玉溪、红塔山、阿诗玛、红梅等。虽然铂金系列、新红塔山等新产品推出，但定位不明确，市场反映平平。

3、品牌价值重而不视

红塔集团对品牌价值的高低看得很重，希望品牌价值连年增长。但在实际的品牌经营中，却对极高的品牌价值视而不见，对内，没有实行品牌的内部有偿使用，是一家建设，万家使用的局面，很多内部公司对这个强势品牌的应用不珍惜。对外，在所有的合资、收购中，品牌价值没有在新公司内占有一定的股份，或收取一定的特许使用费，如长春红塔、海南红塔等，品牌作用没有显现。

4、品牌架构的倾斜

良好的品牌架构里面，有形象性品牌、战略性品牌、赢利性品牌和防御性品牌。形象性品牌增加曝光率，创造知名度和美誉度。赢利性品牌在形象性品牌光环的庇护下，获得较好的现金流和利润。防御性品牌主要有针对性地防止对手的攻击，尤其是防止低价品牌的攻击。最初，红塔山是形象性品牌，相对于当时的平均烟价来说，价格很高，质量也好，红梅是赢利性品牌；然后玉溪成为形象性品牌，35元左右的零售价，成为20世纪90年代高档烟的代名词，红塔山变成赢利性品牌，红梅成为防御性品牌。到现在，每包玉溪的价格已经不足20元，缺乏支撑形象的能力，而红塔山只有8元，正在成为低价品。正因为红塔集团整体的品牌下移，造成了形象性品牌的缺失，影响了整个品牌体系的美誉度。

五、针对红塔集团品牌战略问题的解决方案

虽然前面罗列了红塔集团品牌的很多问题和不足，但这个品牌的优势明显，正面形象仍是主流。优势主要表现在：强大的实力，极高的品牌知名度，强大的制造和分销能力。这些是一个品牌的基础，是优秀品牌的源泉。品牌如同一座冰山，品牌形象是海平面以上15%的部分，红塔山的这些部分，目前有一点缺陷。85%的部分，是企业管理、研发、生产、客服等基础工作，这些还相当完好。这

6 与目前市场上的众多品牌形成强烈反差，那些只有35%的基础，经过包装，吹出65%形象的品牌，将很快沉入海底。

就红塔山表现出来的问题和不足，比起其他企业而言，仍然是比较轻微。有些是客观环境问题，该集团无法凭一已之力，进行扭转。那些主观问题和不足，也是普遍性的问题，成长性的问题，可改善的问题。对于当前现状，建议如下：

1、创新改善品牌架构

品牌架构的改善看似迫切，但如果没有切实的产品创新，凭空推出一个新的高端品牌，将是无本之木。赋于产品实质的新意，铸造形象性品牌，重新拉起整体品牌形象，是重要的工作。因为烟草消费有很强的社会性成分，高端的牌子，积极的形象，抽起来就很有面子。比如，新开发的带有体验性的“新势力”红塔山，以全新的产品和清晰的市场定位，引入产品新的形象：“勇敢、刚毅、拼搏、力量、有冒险精神、富有男性魅力的男子汉”，彰显产品个性特征：“体格健壮、富有朝气、坚韧不拔、有实力、勇于拼搏、创新、接受挑战的攀登者。”辅之具有视觉冲击力的广告冲击：“未来，我来”，巩固现有消费群、吸引新的消费者、用特有的产品特性满足消费者该地区消费需求，采用新技术，使外包装光泽度较好，喜庆新颖，更显档次，创新整个“红塔山”品牌形象并拉动整个“红塔山”系列产品的销售。

2、进行专业的品牌定位

公司内部对几个品牌还是有定位，但自己的孩子，百看百顺眼，难免高看一等。有必要由专业的品牌咨询公司，从第三方的角度，更多采纳消费者意见，进行几个主要品牌的定位。这样，既可与竞争对手进行有效区隔，又可以避免左手打右手。品牌定位实际就是市场定位，市场定位的准确与否，是否符合市场实际，是否符合红塔集团今后发展的形势，我认为至关重要。这次卷烟百牌号目录，“国宾”、“美登”都在其列。我们考虑什么事情都有一个过程，品牌整合也需要一个过程，不注重过程不行。红塔集团本身的品牌今后怎么定位，我个人的看法是，做大“红梅”，巩固提高“玉溪”，同时要花更大的精力来研究“红塔山”的定位，要发挥“红塔山”品牌的影响力和优势。今年的情况是“玉溪”增长势头很好，这两年的效益增长很大一块是靠“玉溪”拉动，“红梅”也做得很好，但是“红塔山”这个品牌还没有恢复到历史上最佳状态。我讲的状态不是讲规模有多大，而是指它的市场影响力、市场信誉度没有恢复到最佳状态。

3、品牌管理提升

从红塔集团品牌经理的工作职责来看，他们是少有把品牌管理职责进行明确的公司，其品牌管理设在市场部，有专职的品牌经理。但目前品牌管理主要工作在传播层面，对于品牌策略的原则、流程、职责等，似乎落实不够，可以进一步提升。红塔集团在健全和完善法人治理结构的过程中，按照现代管理模式的要求，

7 不断增强能够为企业提供战略支持、适应不断变化的内外部环境的管理体系、管理思想、管理模式和管理手段的“软实力”，构建起生产制造中心、技术研发中心、营销中心、物资采购中心四个中心，使品牌、营销、研发一体化水平进一步提高；生产管理一体化大力推进，实现省内三厂统一生产调度，计划资源集中于主力品牌；原料一体化全面推进，围绕品牌做原料，为品牌差异化和主力品牌可持续发展打牢基础；积极适应云南中烟工业公司物资管理体制改革要求，调整物资组织管理流程，实施物资一体化管理；在加快财务管理一体化进程中，与地方政府和相关部门协调，制定了统一核算、按比例分配三州市GDP的方案；健全组织人事和人力资源一体化管理制度，建立干部人事统一考评体系，在更高层次上推进了红塔集团的一体化进程。

4、建立品牌资本化制度

无论从什么方面讲，红塔山品牌都有极高的价值，虽然这个价值的具体数值还需要进一步测算。随着对外开放的扩大，红塔集团在国内和国际都会有很多的合资合作机会，把品牌价值计入总资产，让品牌在各种资本经营中，产生效益，需要进行制度性的安排。品牌资本化有以下几种模式。首先是在兼并、收购过程中，把品牌作为无形资产计入股本。我国公司法规定，无形资产可以占公司股本的20％。在实际运作中，一些非上市公司或一些开发区的企业，其无形资产可以占到35％。珠江钢琴就用过这一招，在资本扩张中，通过与对方协商，将品牌资产计价20％，注册到被购并企业的股本中；其次是使用品牌收取特许使用费。收取特许使用费是国际通行的做法，部分著名企业将其某一方面的生产和经营权卖给其他公司，获取品牌收益。像燕京啤酒集团，就是通过这种方式对集团内的控股公司，计件收取品牌使用费；第三就是品牌融资，也就是指拿品牌去银行抵押。或者更多地表现在授信上。因为企业具有良好的经营，强大的品牌效应，金融机构在不需要企业具体资产抵押的情况下，授与企业一定的贷款额度。虽然品牌资本化在中国有一定的难度，但并不是没有前景。有专家表示，品牌的资本化趋势是现代资本理念的新进展，也是中国在加入世贸组织后面对的新问题。特别是网络品牌的崛起，其市场进入、品牌推介、品牌拓展、品牌延伸都比传统的营销具有更大的市场冲击力，因此效果将更加明显和快节奏。

思考题：

1、红塔集团的成功模式有哪些特色？

2、红塔集团品牌战略的制定考虑了哪些内外环境因素？

3、你认为红塔集团品牌战略的科学制定还需要运用哪些手段？

中国潞安 黑煤中崛起的“绿色品牌”

——任润厚与李祝义共话自主品牌建设

2008年09月17日

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编者按：

当今世界各国企业之间的竞争，已从产品、价格、技术、资源等个别或局部的竞争转向了

以品牌为代表的综合实力竞争。品牌建设不仅是以科学管理为基础向文化管理跨越、实现管理层次战略性升级的有效途径，而且是实现企业战略扩张的前提。

然而，我国资源型企业受长期计划经济的影响，品牌建设尚处于起步阶段，煤炭企业更是如此，企业形象仍然与高劳动强度、粗放经营、低技术含量、高危险程度相伴。但是随着中国煤炭市场整体供求关系的逐渐变化，品牌建设也逐渐成为共识。

潞安集团坐落于太行之巅，素有“天下脊”之称的山西省长治市，它以超前的意识和卓越的高度，在巩固煤炭主业品牌优势的基础上，充分发挥技术、资金和资源优势，发展一体化产业链，为实现企业品牌的有效延伸，即企业核心优势的延伸不断前行着，为资源型企业，更是煤炭企业的品牌建设进行着积极的探索。那么，资源型企业究竟如何建设自主品牌？又应如何以品牌为纽带来增强竞争力参与市场竞争？应潞安集团的邀请，本报主编李祝义与山西潞安矿业（集团）有限责任公司董事长任润厚进行了对话，就相关问题展开了全面而深刻的探讨。

品牌支撑助力战略扩张

李祝义：我国是一个资源大国，资源型企业众多，然而，资源型企业却都有一个相同点，即往往是一种“埋头实干”的形象，对品牌建设意识相对淡薄。而潞安在打造中国煤炭品牌的道路上却别有创新，潞安如何认识品牌建设与企业发展的关系？

任润厚：一个资源型企业，企业的发展往往依托于自身的资源优势、技术优势、劳动力优势等。拿煤炭企业来说，大多数煤炭企业是卖煤炭资源、卖机器设备以及人力的投入价值等。而殊不知，随着市场的变化，这种“卖产品”的短视方式，在市场竞争中终将举步维艰。因此，资源型企业也需要不断从技术、管理、营销、文化、服务、战略等各方面不断壮大、丰富自己，以一套完善的体系走上建设品牌的道路上来。

我们潞安的开采历史已有80年，建局历史也近50年。在中国融入世界经济潮流的新形势下，面对越来越激烈的市场竞争，我们要把“潞安”品牌继承下来并发扬光大，做成中华百年名牌企业，必须实施好品牌战略。

李祝义：煤炭这个特殊的产业，事关国计民生，在国民经济中具有重要的战略地位。“煤炭”成为山西的品牌，而“潞安”又成为“煤炭”产业中的一个著名品牌，“潞安”品牌建设和发展的优势是什么？

任润厚：战略制胜，这是潞安发展的关键。潞安以突出的战略管理，使“中国潞安”在市场竞争中不断提升品牌价值，并实现了企业的大发展、大跨越。

这就是潞安坚持实施的“三步走”发展战略，即“十五”“再造一个潞安”、“十一五”“建设能化大集团”、“长远建设‘中国潞安’，实现潞安国际化，建设国际化潞安”。

基于潞安“十五”“再造一个潞安”和“十一五”“建设能化大集团”的目标都提前实现，2008年经过集团三届一次职代会的民主决策，6月28日我们在北京钓鱼台国宾馆邀请20多名院士、国内知名的煤炭、煤化工、金融及战略管理专家进行了充分论证，明确了2008—2012年打造既强又大国际化新潞安的发展战略，具体目标确定为：到2012年建成亿吨级煤炭大集团，建成以循环经济为主要发展方式的能化大集团，建成强强联合、竞争力强大的跨国公司。

李祝义：作为山西全省率先实施“走出去”战略的煤炭企业，今年5月与新疆伊犁州政府签订了

合作协议，这对于潞安而言，是否在发展战略上具有特殊的意义？这对于潞安的品牌建设起到怎样的作用？任润厚：这是潞安发展战略上非常重要的一步。我们认为，资源型企业必须具备世界眼光，既要“引进来”，又要善于“走出去”。潞安集团与新疆伊犁州政府签订了合作协议，增加煤炭资源30亿吨，进入“十一五”以来，潞安集团在新疆、内蒙古整合资源300亿吨，加上原有110亿吨储量，按照亿吨级生产能力可以稳定生产200年。至此，作为全省率先实施“走出去”战略的煤炭企业，潞安集团“根植长治、立足山西、着眼全国、放眼世界”的战略布局初步形成。

目前潞安拥有的400多亿吨煤炭资源储量，为建设亿吨级煤炭企业大集团奠定了坚实基础。“十一五”期间，山西省要形成2个亿吨级和3到5个5000万吨级的煤炭集团，产量要占全省的70%以上。潞安集团正是抓住了这个战略发展机遇，全力构建潞安、武夏、潞宁、潞新、潞蒙五大矿区。同时，潞安正整合开发美国、加拿大天然气及煤炭资源，这都为潞安的国际化品牌建设建立了基础。

李祝义：与时俱进的战略管理让“潞安”品牌经久不衰，同时基于行业的特殊性，我们深知煤炭产业的健康发展，根本在于大力延伸煤炭产品链条，深度加工转化，提高煤炭产品附加值，实现由一次能源输出变为多次能源输出。潞安要走国际化道路，循环经济的发展肯定不容懈怠。

任润厚：我们认为，发展循环经济是煤炭企业贯彻科学发展观，追求永续发展的必由之路。为此，潞安集团立足煤、延伸煤、超越煤，以煤为基础，拉长加粗煤电化、煤焦化、煤油化3条主产业链，发展煤、电、油、化、硅五大产业，多产业并举、发展循环经济使潞安集团实现了由单一煤炭生产企业向新型能源和煤化工集团的快速转型。

潞安16万吨煤基合成油项目已进入设备安装调试、准备出油的冲刺阶段，并正在实施每年300万吨产业化的前期工作；年产5000吨高纯度多晶硅项目在潞安已经上马，项目投产后，将改变我国高纯度多晶硅完全依赖进口的局面。这两大工程也正是潞安集团以煤为基础，积极发展电、油、化、硅四大非煤产业的缩影。

潞安集团已被列入国家循环经济试点企业，按照新调整的发展战略，到“十一五”末，潞安非煤产业销售收入要占总销售收入的70%。今年上半年，潞安集团实现销售收入176亿元，其中非煤产业占到48%，基本形成了煤炭主业与非煤产业各占半壁江山的格局。

李祝义：完善而与时俱进的品牌战略，让潞安在市场竞争中以蓬勃的生机势如破竹般扶摇直上，让我们看到了潞安在企业品牌建设中的崭新姿态。

创新机制延伸品牌链条

李祝义：勇于自我创新，另辟蹊径者为大智。众所周知，资金是企业长期发展和品牌建设的重要保障。据了解，潞安独特的资本运作方式成为业界的一大亮点，勇于进取的创新意识也为业界所关注。那么潞安如何培育自己的金融和贸易功能？

任润厚：优秀的企业必然是产业链与资金链的良性对接，卓越的品牌当然也需要良好的资本运作。“中国潞安”不仅仅是在产业和规模内容，还要在体制、机制等诸方面全面与国际接轨。潞安不但要发展，而且要大发展，上市是潞安必然的选择。真正意义上的“中国潞安”应该是产权、股权多元化的，多种所有制经济成分并存的，跨行业、跨地区、跨国经营的国际化潞安。

2006年9月22日，潞安环能股份在上海证交所上市，发行1.8亿股，融资19.8亿元，发行价和募集资金总量成为当时全国煤炭行业募集资金规模最大和发行价格最高的绩优A股上市公司。同时，潞安整合了耀华玻璃集团财务公司，组建了山西第一家企业财务公司——潞安集团财务公司。“与能人携手，与巨人同行”方可超越发展。潞安从总体上形成了发行长期债务、短期债务、上市融资、新上项目实现股权多元化、集团层面增资扩股引进战略投资人、银行信贷及潞安集团财务公司的“六渠道、一公司”的融资格局，实现了产业链与资金链的良性对接。

李祝义：潞安发展推进资本运作，可以说对于实现潞安国际化和国际化潞安意义重大。同时，企业的快速发展和战略转型还必须要有技术的支撑，潞安在技术创新上也取得了瞩目的成就，这是否也成为潞安的一大品牌优势？

任润厚：煤炭企业实施品牌战略的根本途径，一方面，在于依靠科技进步，加大开采工艺的研发

力度，促进新技术、新工艺的不断推陈出新，提升企业在技术创新方面的核心竞争力；另一方面，按照市场的需要，通过引进和吸收国内外的新技术、新工艺、新设备和先进经验，及时改变煤炭产品的形态和状态，开发和生产适销对路、具有高附加值的新产品，调整产品结构，不断保持和提升企业的品牌优势。近3年潞安共投入研发费用近５亿元，开发出的具有自主知识产权的国际领先和国内先进核心技术多达37项，其中国际领先３项、国际先进19项，为我国煤炭行业的现代化进程作出了巨大贡献。我们在首创“开天窗放顶煤一次采全高”采煤技术的基础上，研发了松软厚煤层大采高放顶煤技术，达到国际领先水平，对推动世界煤炭行业的科技进步与集约化生产产生了重大影响。潞安独创的具有自主知识产权的“贫煤、贫瘦煤高炉喷吹技术开发与应用”技术，打破了只有无烟煤喷吹的常规，成为订立国标的基准，荣获2007国家技术进步二等奖，并建成了“中国喷吹煤基地”和“中国喷吹煤研发中心”。此外，在生产装备上，也使用了世界一流的技术装备。如这次首发募集资金项目——屯留矿，使用的设备全是国际最先进的，来自德国西门子、西马格、瑞典ABB等公司。

李祝义：实现“中国潞安”，不仅要搞好产业链条、资金链条，更重要的还在于建设人才链条。当然，人才建设也是品牌建设的一个组成部分，潞安在此方面是如何推进的？

任润厚：人才是做企业的基础、是做大企业的根本。潞安相信“只要用对地方，人人都是人才”。我们把人才称作“优良资本”。潞安人才管理理念不断升华，从原来的人事到人力资源，再到现在的人力资本。我觉得，还应该提升到“人才资产”。也就是说，对于优秀人才，要把他们当做资产来经营，除了让其保值，还要让其增值。

近年来，我们大力实施人才战略，创新用人机制，盘活潞安现有人才。潞安加大了稀缺专业及高素质人才引进力度，在煤变油、多晶硅、煤化工、金融等方面引进了大量专业人才。在增加科技人才总量的同时，不断优化潞安的人才结构，使煤炭专业以外的专业技术人才占到人才总量比例达到41.2%。同时，还大力引进国内外高级专家、学者和专业顶尖人才，利用“外脑”组建了潞安研究院及各专业系统研究机构。“十一五”期间，我们将进一步加大人才引进力度,把潞安技术研究院的牌子挂到人才高度密集的北京、上海，广纳国内外人才精英，为新型能化集团建设和推进“国际化潞安”建设提供强有力的人才支撑。李祝义：由此可见，潞安在战略支持上气势如虹的创新大手笔，处处可圈可点。这种永无止境的创新意识，在潞安创建国际品牌、百年品牌上显得弥足珍贵。

“和谐”为重凝聚品牌力量

李祝义：山西矿企的安全问题一直是社会关注的焦点，安全是煤炭企业的“天字号工程”、是企业稳定发展的最大政治，也是煤企品牌在社会上赢得好口碑的重要渠道，潞安以怎样的管理体制和机制来保障安全生产的持续、稳定、健康发展？

任润厚：安全的最高目标就是零事故、零损失、零职业病。追求安全就是追求“零”的目标。安全只有里程碑，没有终点站。总结潞安这几年的安全高效生产，实事求是讲，我们没有什么秘诀，只是带着深厚的感情，实打实地把“管理、装备、培训”并重这个安全原则落到了实处。

“不要最低成本，只求最优成本”，这是潞安追求安全生产的信念，潞安走出了一条增加投入、提升装备水平与减人提效相结合的路子，实现了源头安全。新建的屯留矿实现了“煤不见风，煤不见太阳”，主井提升系统被评为全国建筑工程质量最高奖——“鲁班奖”。近几年，潞安投入资金加强质量标准化精品矿区建设，打造“绿色长廊”和安全生产环境，实现了井下工人“半小时通达工作面”。此外，每年潞安还要选派优秀模范班组长到鲁尔进行培训，在安全生产管理方面形成了由原来的“要我安全”变成“我要安全”的文化氛围，安全状况保持了稳定健康态势。

“十五”以来，我们的煤炭生产百万吨死亡率为0.047，安全生产达到了国际先进水平，赢得了全国“安康杯”竞赛“九连冠”，全国总工会给潞安特颁了全国“五一”劳动奖状，并且员工没有新增一例矽肺病，矿工的生命安全和身体健康得到了全面保证。

李祝义：“潞安”的标志寓意深刻，也体现了天、地、人、物合一的企业哲学理念。作为煤矿企业，环境保护当仁不让，这与企业的发展和人类的生存都息息相关，这不仅体现了企业的品牌责任，还可反映企业在环境保护中的技术进步和实力。

任润厚：潞安的战略首先要体现人与自然的和谐发展、科学发展观，要能充分融合循环经济理念，造福当代，惠泽子孙。潞安依靠科技进步，发展循环经济和绿色环保经济，实现了企业经济效益与环保效益、社会效益的双丰收，在全国工业500强的位次快速前移。

潞安进行绿色开采研究，从源头上控制污染，把国家对采矿业提出的生态重建、资源可持续利用、发展循环经济的要求落在实处。其中，用煤矸石生产绿色肥料，开辟了煤矸石综合利用的新途径。除此之外，在“矿区水资源保护与利用”、“矿区塌陷治理模式与技术”等项目上的推进，都使矿区环境面貌发生了天翻地覆的变化。近几年，环保投资历年累计已经达到4亿元以上。循环经济的初步建立、环保事业的蓬勃发展，潞安已经成为名符其实的花园式矿区。潞安集团下属10个矿被评为“蓝色等级”，司马煤业公司被评定为“绿色等级”。烟尘排放达标率保持在100％，大气环境质量平稳保持在国家环境质量二级标准。2007年获“中国能源绿色企业50佳”称号。潞安正在成为一个富强、绿色、环保、可持续发展的新潞安。

李祝义：俗话说“能力越大，责任就越大”。蒙牛集团牛根生说得好，“大品牌就得负大责任”。在山西，一个名叫“潞安益民福利公司”的企业挂牌成立，给当地的残疾人带来了福音，潞安精神感动了社会，体现了品牌的责任意识。潞安职工把您的名字扩展了一下：“潜心润事，厚德载物”，这也是您的品牌。您如何看待企业及企业家的品牌责任？

任润厚：大品牌就要负大责任，确实如此。在市场机制的作用下，企业必须满足社会需求才能生存、发展。企业必须不断提高员工的生活水平才能凝聚人心，形成发展合力。我们潞安有个理念，叫“依靠职工办国企，办好国企为职工”，还有一个工作标准，叫“看发展后劲是否增强，看职工生活质量、水平及幸福指数是否提高”。主要是讲，随着时代的进步，企业将不仅仅是为了赚钱，还将自觉肩负起社会责任。这种责任体现在善待员工，不断提高员工生活水平，给他们快乐健康的家庭，给他们自尊、自信、人生的价值乃至宁静的心灵。这种责任还体现在以有限的资源创造更多的社会财富，提供更高层的产品满足不断提高的社会和人的需求。这种责任还体现在不仅做经济增长的主力军，还要做环境保护的主力军，为我们坚守蓝天、净水和清新的空气。我们的企业还将把肩上的责任延伸到中国新文化、新道德的建设之中。

潞安作为地区经济支柱，对于区域经济发展和社会稳定起着重要的作用，肩负起社会责任当仁不让。2002年，潞安投资成立的“山西潞安益民福利公司”，把矿区的残疾青年安置进去，改送“金”为送“经”、“输血”为“造血”，并被国家民政部作为典型案例在全国推广。将情感赋予品牌，将责任融于品牌，品牌也更能得到认同、更具号召力。潞安也将随着品牌的壮大，肩负起更大的社会责任。

李祝义：和谐，时代永恒的主题，亘古不变。潞安走出了一条科学发展、安全发展、集约高效发展、绿色和谐发展、永续发展的品牌之路。“中国潞安”也将成为一面旗帜，为我国资源型大企业品牌建设给出借鉴意义。

【专家点评】

后品牌时代之品牌责任为重

□冯并/文

很高兴看到包括企业、包括整个社会，品牌意识在不断的加强，品牌战略在不断的推进，品牌事业在不断的发展。从潞安的品牌建设来看，对于一个在计划经济中起步，经历了改革开放并逐步走向市场经济的资源型企业来说，品牌建设的空间还较大，而潞安对品牌建设的努力程度令人欣喜。

潞安的社会贡献有目共睹，无论是循环经济上的产业贡献，还是在环保、安全以及利民上的社会贡献，都让我们看到了一个国有企业的社会责任感。

我曾经说过，如今，消费者看到品牌的时候，已不只是一般的知名度、美誉度、质量问题了，而要看整个企业的社会行为。这个阶段称为“后品牌时代”。进入后品牌时代，人们对品牌的认识进一步升华，企业的全方位考量成为关键。而只有企业的社会责任对品牌的影响将是全方位的。

因此，越来越多的企业开始重新认识社会责任，责任意识越来越强，他们在这方面的努力让我们

看到了一个个全新的中国企业和中国品牌的崛起，也欣然看到了中国品牌事业的快速发展。

在任润厚董事长的带领下，潞安负责任的社会行为成为品牌成长的巨大推手，同样，中国企业在后品牌时代的表现将被无限期待。

（作者系中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长，中国企业报社社长）

【嘉宾名片】

任润厚，汉族，1957年出生于山西代县，工程力学博士，中国矿业大学（北京）博士生导师，享受国务院政府特殊津贴，党的十七大代表，全国“五一”劳动奖章获得者、“中国煤炭工业优秀企业家 ”、“2003 中国十大最受关注企业家”、“中国环境保护特别贡献奖”。现任山西潞安集团公司董事长、总经理，兼任山西潞安环保能源股份有限公司董事长（上市公司）。

1979年参加工作以来，历经工程技术、基层企业、高等院校、大集团等多个管理岗位锻炼。2000年到潞安任职以来，实施战略管理，潞安走上了安全发展、集约高效发展、绿色和谐发展、永续发展道路，实现了从只强不大向既强又大的快速转型，从区域性企业向全国大集团的快速转型，从单一煤炭生产企业向新型能化集团的快速转型，在许多方面创造了行业、全省第一。

品牌大事记

2000年8月8日，山西潞安矿业（集团）有限公司正式挂牌成立。

2001年4月26日，潞安煤炭运销总公司经潞安矿业（集团）公司党政联席会议研究决定成立，负责潞安矿业（集团）公司的煤炭经销、煤质、运输、港口及其相关业务。

2001年7月23日，山西潞安环保能源开发股份有限公司成立大会隆重举行。

2002年1月6日，潞安矿业集团开辟煤炭网上销售先河。这标志着潞安集团开始走向数字化营销的新历程，也标志着山西煤炭行业“信息化带动工业化”工程进入实施阶段。

2002年4月，潞安益民福利公司成立，共安置184名残疾青年，此举是集团公司关怀残疾人的一项“德政工程”、“民心工程”。

2002年9月13日，上海潞安投资有限公司揭牌庆典仪式在上海杨浦区隆重举行，标志着潞安进一步拓展经营渠道和发展空间，进军资本市场，搞好资本运营迈出了重要的一步。

2005年9月6日，长治煤矿安全生产暨煤矿企业资源整合有偿使用工作座谈会在潞安会堂会客厅举行。长治市委、市政府研究决定，以潞安矿业集团为龙头，联合区域内30万吨以上煤矿，组建“潞安能化集团”。

2006年2月22日，山西潞安16万吨煤基合成油示范厂项目在集团屯留煤油生态工业园区正式剪彩奠基。

2006年9月22日，山西潞安环保能源开发股份有限公司A股在上海证券交易所成功上市。2007年6月6日，潞安集团干部大会在潞安会堂召开。此次会议，在战略上将“十一五”与“十二五”战略措施同步实施，将能化大集团建设与潞安国际化目标合而为一；战术上大步跨越，全面推进潞安国际化进程。

2007年7月28日，集团公司与新疆维吾尔自治区人民政府在新疆乌鲁木齐市签订了《关于实施新疆煤炭资源综合开发框架协议》和《关于重组新疆哈密煤业集团公司框架协议》。

2007年8月11日，潞安集团财务有限公司在太原隆重举行揭牌仪式，这是中国银监会批准成立的山西企业集团第一家非银行金融机构。

2007年9月26日，潞安新疆煤化工（集团）有限公司成立，标志着集团公司“走出去”战略取得了历史性成就。

2007年10月12日，潞安国际安全社区命名仪式在潞安会堂隆重举行。潞安集团社区正式加入世界卫生组织国际安全社区网络，成为全球第124个国际安全社区。

2007年11月，集团公司被中国国际跨国公司研究会、美国邓白氏集团、联合国全球契约组织授

予国际信用企业。

2008年4月9日，潞安集团5000吨高纯度多晶硅项目正式奠基开工。该项目与德国森特塞姆公司合作，项目建成后，将改变我国高纯度多晶硅特别是电子级多晶硅完全依靠进口的局面。

2008年6月28日，潞安集团在北京钓鱼台国宾馆召开战略论证会，明确了2008—2012年发展战略，全面打造既强又大国际化新潞安，具体目标是：建成亿吨级煤炭大集团；建成以循环经济为主要发展方式的能化大集团；建成强强联合、竞争力强大的跨国公司。

2008年9月3日，山西省和谐劳动关系现场会在潞安集团召开，作为全国模范和谐劳动关系企业，潞安集团介绍了经验。

本版文字由王静整理

娃哈哈集团品牌战略问题研究

内容摘要：在当今，企业的品牌对于一个企业来说显得日趋重要。一个企业如果有一个良好的品牌，并将这种品牌意识植入消费者的心中，充分满足消费者的需求，才会为企业带来巨大的经济效益。随着全球经济一体化速度的加快和我国加入ＷＴＯ，越来越多的企业已认识到实施品牌战略对企业发展的重要意义。品牌作为企业综合实力的体现，既是竞争的结果，又是竞争的手段。因此，谁拥有了品牌，就意味着谁拥有了信誉和市场，谁就能在竞争中立于不败之地。为此，本文以娃哈哈集团的品牌战略问题为例，对企业的品牌特征和品牌定位、品牌延伸等品牌经营策略和品牌概念的现实意义等问题进行了以下研究，并希望通过此研究，来反映品牌对于一个企业，乃至一个国家的重要性。

关键词：娃哈哈集团 品牌特征 品牌经营策略

一、娃哈哈集团简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

二、品牌的概念 1．品牌是指组织及其提供的产品或服务的有形和无形的综合表现，其目的是借以辨认组织产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。

2．品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别。

3．“品牌”是企业或品牌主体（包括城市、个人等）一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别；它是主体与客体，主体与社会，企业与消费者相互作用的产物。

品牌，是依赖于人群而存在的，人群的情感很难转移。因为生活和环境造就了他们的思维与想法，所以要找出人群的共同特征是什么，然后根据特性来塑造品牌。品牌的落脚点必须是在人身上，我们要去挖掘消费者的情感与欲望。

三、品牌的特征

1．品牌是企业的一种无形资产。其核心是能给企业带来超额利润或垄断利润，它所表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者具有"锁定"效应，品牌一方面使他们对产品反复购买并形成习惯，成为该品牌的忠实用户；另一方面，使用同类产品的其他用户也会被品牌的名气、信誉所吸引转而购买它，并逐步变为其忠实用户。这样，品牌的强大吸引力会不断使其市场占有率提高，最终使品牌的市场地位更加稳固。由于品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益，可以利用品牌的市场开拓力形成扩张力，因此品牌具有价值性。这种价值并不能像物质资产那样用实物的形式表述，但它能使企业的无形资产迅速增大，并且可以作为商品在市场上进行交易。

2．品牌具有扩张性。品牌具有识别功能，代表一种产品、一个企业。企业可以利用这一优点施展品牌对市场的开拓能力，还可以帮助企业利用品牌资本进行扩张。例如，娃哈哈集团就是在自己原有的品牌上由做软饮产业，扩张到童装等产业领域。他利用自身的品牌资本，扩大了自己的市场，并形成了多元化的经营体系。

3．品牌具有排他专有性。品牌是用以识别生产或销售者的产品或服务的，品牌拥有者经过法律程序的认定，享有品牌的专有权，有权要求其他企业或个人不能仿冒，伪造。这一点也是指品牌的排他性。例如有某些企业使用了“娃哈哈”这个品牌，那么娃哈哈集团就有权依法向该企业收取专利费，并能够扼制不法企业盗用娃哈哈品牌。于是就起到了很好的利用商标注册来保护了自己的品牌的目的。

4．品牌发展的风险性和不确定性。品牌创立后，在其成长的过程中，由于市场的不断变化，需求的不断提高，企业的品牌资本可能壮大，也可能缩小，甚至在竞争中退出市场。品牌的成长由此存在一定风险，对其评估也存在难度。例如娃哈哈集团推出的非常可乐和非常柠檬这两款饮料，其销量一直不是很好，我个人认为是产品的定位不明确，虽然最初希望能做出超越可口可乐和百事可乐的期望的好的，但是娃哈哈集团在可乐饮料领域并没有明显的竞争优势，也是因为竞争对手太强大，而导致最后渐渐的淡出市场，由此可见，品牌的发展是有风险性和不确定性的。

5．品牌的表象性。品牌是企业的无形资产，不具有独立的实体，不占有空间，但它的目的就是让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业，因此，品牌必须有物质载体，需要通过一系列的物质载体来表现自己。品牌的直接载体主要是文字、图案和符号，间接载体主要有产品的质量，产品服务、知名度、美誉度、市场占有率。优秀的品牌在载体方面表现较为突出，例如“娃哈哈”的读音和图画，定位就十分明确，首先是娃哈哈的读音，是儿童最容易发的音。其次是它的图案是一个笑哈哈的小孩，让人们联想到永远积极乐观的精神。

6．品牌是企业竞争中的一种的重要工具。品牌以质量取胜，品牌常附有文化，情感内涵，所以品牌给产品增加了附加值。同时，品牌有一定的信任度、追随度，企业可以为品牌制定相对较高的价格，获得较高的利润。品牌中的知名品牌在这一方面表现最为突出，例如“娃哈哈”就是利用其自身的品牌优势，使消费者对其有了依赖和信任，从而使其在饮料行业占据了龙头老大的位置。

7．品牌是以消费者为中心的。一个优秀的品牌最重要的是满足消费者的需求，能给消费者带来一定的满足感、信赖感，才会使消费者去追逐这个品牌，从而使企业的利润得到大幅度的提升。

四、品牌经营策略 1.准确的品牌定位

1.1品牌定位是在综合分析目标市场与竞争情况的前提下，建立一个符合原始产品的独特品牌形象，并对品牌的整体形象进行设计、传播，从而在目标消费者心中占据一个独具价值地位的过程或行动。其着眼点是目标消费者的心理感受，途径是对品牌整体形象进行设计，实质是依据目标消费者的特征，设计产品属性并传播品牌价值，从而在目标顾客心中形成该品牌的独特位置。

1.2例如娃哈哈集团董事长在仔细分析营养液市场产品结构后，把产品定位在儿童营养液市场，这种举措非常大胆，但他们也因此从中获得了机遇。在确定了产品的定位后，他们首先对产品的取名、商标图形等问题进行了仔细的研究，在对商品取名的问题上，他们选择简洁、独特、新颖、响亮的名字，从而最终确立了“娃哈哈”为这个商品的商标名称和两个活泼可爱的娃娃形象作为商标图形，以达到商标名称和商标形象的有机融合。其次，他们对“娃哈哈”这个商标进行了注册，并因为当今市场竞争激烈，娃哈哈集团为了有效的保护好自己的品牌，从而对“娃娃哈”、“哈哈娃”、“哈娃娃”等商标也进行了防御性商标注册。

1.3由此可见，品牌的定位是一个企业建立或塑造一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。定位必须反映出品牌在某方面的竞争优势。定位策略最重要的一点就是告诉人们你的产品与众不同，比任何对手都出色。而定位策略又必须能简单地表现出来，这样每个人才能得到真实的信息，从而激发其购买的欲望。正确的品牌定位就是建立在对消费者的了解基础上的———即对消费者的心理分析。定位的目的就是为了弄清让哪些人去购买，怎么样让他们购买。一个出色的品牌定位策略会使品牌与众不同，并会增强品牌的实力。当品牌在消费者心中占有一席之地时，竞争对手就很难获得优势了。所以说品牌定位是一个企业品牌战略的基础，品牌定位的正确与否，直接决定了企业的市场与前途。 2．成功的宣传策略

2.1成功实施品牌战略，除了企业经营的产品或服务具有可信赖的质量保证外，还必须采取灵活的广告宣传策略。质量是依托，宣传是途径。有了好的品牌，还要有好的宣传，以树立良好的品牌形象，提高品牌的知名度和美誉度。品牌通过对产品或服务信息、价值理念等进行集中表达，企业通过各种宣传方式使消费者对代表特定信息的品牌产生认知，使消费者在购买过程中根据自己的价值取向和需求，针对提供相同产品或服务的各种品牌进行选择，从而缩短其购买时间，降低搜寻成本。

2.2市场定位策略。某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位。单个品牌要有准确的市场定位，以得到目标消费群的认知；作为整体的品牌系统也必须有一个明确的基础指向，才能为系统内各个品牌创造共生的环境。系统内各个品牌要根据自己的特点，结合品牌系统的整体要求，采取不同的品牌宣传策略，确保各个品牌的宣传活动在一个核心理念下有序地展开，从而实现品牌系统整体性发展。

2.3差异化策略。品牌系统内各品牌的宣传策略应有差异。这是因为不同的消费群体有不同的价值取向，差异化宣传策略能够保证消费者认知特定品牌。同时，在差异化中还有相似之处，这样可以保持品牌系统的整体性，以发挥宣传的"联动效应"。

2.4歧异化策略。企业要分析竞争对手的品牌宣传策略，采取歧异化策略，使消费者能够快捷地识别。当竞争品牌在大量采取某一宣传方式时，就应该考虑以不同的形式和渠道，以期达到对目标消费群的宣传到达率。

2.5组合宣传策略。当企业推出有竞争力、有市场前景的新品牌时，为迅速提高品牌知名度，打开产品销路，可以采取组合式的宣传方式，即在多种媒体上大张旗鼓地进行宣传。这种方式能在短期内提高品牌的知名度，但成本支出较大。

2.6从娃哈哈的成功宣传策略中，我们可以看出，与其说娃哈哈的品牌定位是独具慧眼的话，到不如说娃哈哈的广告宣传是独具匠心。娃哈哈集团董事长宗庆后集中兵力和资金，全力进攻一个市场，力争在最短的时间内突破一点，辐射全局，全方位推出娃哈哈，实行“地毯式”轰炸，让别人不得不记住娃哈哈这个品牌。并且广告创意新颖、给人一种与众不同、出其不意的感觉。

3.品牌延伸策略 3.1品牌延伸是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌的基础上，将成名品牌运用到新产品和服务上，以期减少新产品进入市场风险的一种策略。它可以增加新产品的可接受性、减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用效率，以及满足消费者多样性需要。

3.2针对娃哈哈集团的品牌延伸问题，既有好处又存在着问题。 3.2.1首先，娃哈哈集团过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。

3.2.2其次，娃哈哈集团通过品牌延伸的方式，使企业在进入新的行业时就不需要重新开发新的品牌。使用原有的品牌不仅有利用企业将其已经拥有的良好形象传播到新的市场和行业中，同时就成本方面讲，通过品牌延伸的方式开发市场是最廉价的，它能够最大限度的节省企业的人力、财力、物力。

3.2.3第三，就在这些品牌延伸都取得成功的同时，娃哈哈集团也遇到了一些因品牌延伸而产生的问题。“娃哈哈”向童装行业的延伸，让消费者对其品牌的内涵理解产生了模糊的印象，到底娃哈哈是生产儿童产品还是成人产品的疑问困惑着很多的消费者，严重影响了消费者对企业品牌的忠诚度，给企业的品牌带来很大的危机。并且随着品牌的延伸，娃哈哈这个品牌并不是在所有产品上都适用，于是创建新的品牌成为了企业取得进一步发展所面临的首要问题。 4.产品质量和档次

一个产品之所以能成为品牌产品, 关键在于其具备了占领市场的优良品质。因此, 企业要发展品牌产品, 首先应按国际质量标准规范自己的产品质量和服务质量, 使产品质量和服务质量按市场和消费者的要求不断改进, 以满足人们不断提高的物质和文化生活需要, 以及不断变化的消费需要。通过市场调研, 进行超前性质量开发, 了解质量需求变动的特点和趋势, 探索质量发展的方面和途径,从而开发出具有质量优势或质量特色的新产品和新品种, 并通过这些符合未来趋向的新产品、新品种去开发新的质量需求,保证品牌产品质量的提高。

5.利用商标注册保护自己的品牌

品牌是一种知识产权, 商标是品牌的符合载体。品牌之所以有名就是因其有知名度很高的注册商标。当然, 注册商标一定是品牌, 但品牌若无注册商标, 则其名难久。因此,创出品牌后要使品牌有效, 商标注册不可忽视, 如果被他人抢注在先, 为生产品牌所付出的艰辛劳动希望得到的丰厚回报就可能落空。在商标注册时, 应尽可能注册联合商标,最大限度地保护自己的名牌商标。如杭州娃哈哈集团在注册“娃哈哈”商标时, 同时注册了“ 哈娃哈”、“哈哈娃”等商标，这样就有效的保护了自己的品牌，使自己的品牌不被人盗用。

五、品牌概念的现实意义

1.品牌概念对企业的意义

1.1培养消费者忠诚。品牌一旦形成一定的知名度和美誉度后，企业就可以利用品牌优势扩大市场，促成消费者品牌忠诚。

1.2稳定产品价格。强势品牌能够减少价格弹性，增强对动态市场的适应性，减少未来的经营风险。

1.3降低新产品投入市场风险。一个新产品进入市场，风险是相当大的，而且投入成本也相当高，但是企业可运用品牌延伸将新产品引入市场，采用现有的强势品牌，利用其知名度和美誉度，推出新产品。

1.4有助于抵御竞争者的攻击。保持竞争优势，新产品一经推出市场，如果畅销，很容易被竞争者模仿。但品牌是一个企业特有的一种资产，它可以通过注册得到法律保护，品牌忠诚是竞争者通过模仿无法达到的。

2.品牌概念对消费者的意义

2.1有助于消费者识别产品的来源或产品制造厂家，从而有利于消费者权益的保护。

2.2有助于消费者避免购买风险，降低消费者购买成本。品牌代表着产品的品质，特色，认牌购物缩短了消费者的购买过程。

2.3品牌能彰显消费者的身份和地位。被消费的商品一方面转化为身体、心理的满足，另一方面上升为符号并纳入整个社会文化系统中去。

结论

综上所述，我们可以清楚的了解到，企业创立品牌的重要意义。一个企业若想拥有真正属于自己的品牌，必须做到给顾客一种独特的感觉和让顾客重视你的品牌或者是能够给顾客带来情感或功能方面的利益。由此可见，品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对企业经营成功有十分积极的作用，并能使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地！

参考文献

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[4] 冯帼英.朱海松.品牌快速成长十八法[M].广东经济出版社.2003

[5] 孙宁.基于企业竞争力的品牌战略选择.商业时代[J].2006(29).-25-26

[6] 姬雄华.企业品牌战略选择研究[N].延安大学学报,社会科学版.2001,23(3).-48-49

致谢

弹指一挥间，大学三年已经接近了尾声。有太多太多的感谢要说，首先要感谢的是我的论文指导老师———卢致伟老师，正是在他的悉心指导下，我才顺利的完成了这篇论文。从论文的选题、关键问题的解决、论文的撰写乃至修改，每一个环节都凝聚着卢致伟老师的心血；他认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我受益匪浅。他无论在理论上还是在实践中，都给与我很大的帮助，使我得到很大的提高，这对于我以后的工作和学习都有一种巨大的帮助，在此我要深深的感谢他耐心的辅导。在撰写论文阶段，卢致伟老师多次审阅我们的论文，并给我们提出了许多宝贵意见，没有他的悉心指导，我们就不能很好的完成课题设计的任务。

其次，我还要感谢在这几年来所有教导过我的老师们，他们孜孜不倦的教诲不但让我学到了许多扎实、宽广的专业知识，而且还让我掌握了良好的学习的方法，更教会了我为人处事的道理，在此我要对这些老师们表示真心的感谢。同时，在论文写作过程中还有许多同学 也给了我不少的帮助，这里一并表示感谢。

最后，我要感谢我的爸爸妈妈，是他们含辛茹苦的把我抚养成人，并给了我良好的学习条件和无微不至的关怀，真的很谢谢他们！眼看就要踏入社会了，在彷徨的同时，我更多的是欣喜，因为我终于可以报答他们的养育之恩了！

谢谢你们，所有所有给予过我帮助的人！祝你们身体健康，事事顺心！

浅析杉杉集团战略报告

目录

1.前言

1.1杉杉集团

1.2报告简述

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

2.2企业内部环境分析

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

3.2品牌战略

3.3企业模式的转变

3.4企业资本投资

4.战略评价报告分析

5.报告合理有效做出评价

6.报告总体分析

6.1报告的优点

6.2报告的不足

7.总结

1.前言

1.1杉杉

杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公

司名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。

1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚

发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌，享誉天下。

1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。

2004年，杉杉企业新的发展格局形成，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。

1.2报告简述

报告：《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》（2003年6月上海） 内容：本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－2010年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。（具体内容详见《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》）

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

该战略制定于2003年，从宏观经济来分析：03年中国进入第六个宏观经济刺激政策，经济稳步发展，由于前年的入世，中国进出口经济快速增长，外来投资业迅速增加，国内市场经济趋势活跃。目前，国内农业稳步发展，工业生产明显出现加速状态，工业增长呈现稳定而强劲的增长态势。随着外来投资的增加，中国成了对外商直接投资最有吸引力的国家。中国的市场经济呈现一个活跃的增长势头。

中国经济的持续稳定增长，具有强劲的原动力。不管是在投资还是消费上都出现增长的趋势，随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对生活质量的追求，对开放经济的认可，随着GDP的增长，消费也会随之增加，从而带来广阔的市场机会。

除了市场经济的良好状态，还有政府的宏观政策。政府在着力解决“三农”问题，加快城市化进程，城市化进程的加快，在未来10年甚至更久的将来，会不断的增加市场需求，也会不断的增加机会，企业应该把握住这个黄金时期。目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业，以信息化带动工业化；加强水利、交通、能源等基础设施建设；加快发展服务业。中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育，尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲作为重中之重，以形成高素质劳动力和高水平人才成长的广阔空间，把人口压力变为发展经济和参与国际竞争的动力，以科技、信息和知识促进经济增长。为企业发展提供了大量的优秀人才。另一方面，这段时期，我国将大力整顿和规范市场经济秩序，中国政府正着手建立健全社会信用制度，进一步发展市场体系，规范市场经济秩序，为经济发 展提供良好的运行环境。政府经济职能的转变和管理体制改革，推进金融改革，强化货币政策。为支持消费结构和产业结构提升的产业，主要是信息产业（装备业与服务业）、住宅 业、医药业、汽车业、服务业等产业的发展创造更好政策的环境。

国际市场经济给企业提供了一个国际贸易的平台，经济全球化推动了企业的发展，有助于给企业提供动力更好的和国际接轨，提高自身水平，站在国际贸易的舞台上。企业自创

品牌，提高产品质量，调整产业结构，提高自身竞争力，优化资源配置，实现产品服务差异化，赢得国际市场是企业在将来发展中要想做大做强所拥有的条件也是要实现的。

2.2企业内部环境分析

从企业自身来说，杉杉集团已初步构架起自己的产业体系，但这个体系在结构上存在缺陷。杉杉集团的产业体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对杉杉集团战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。从组织现状来看，杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势，杉杉集团产业除服装板块外，科技产业还处于培育期，投资还处于实验、试点 期，集团公司还必须承担其战略指导和协调发展的任务。资本运作还依赖于产业经营对企业品牌的提升，依赖于产业经营对资本融通的支持。

杉杉集团之所以有今天这样的发展，要归功于创新，是创新给杉杉带来了机会和市场。十年的时间，创造了“十二个服装行业第一”的辉煌业绩。杉杉的这种创新精神是企业本身的一种资产，是杉杉竞争力的所在，所以，杉杉集团本身拥有良好的实力来实施多元化战略和品牌战略。

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

众所周知，杉杉做的最成功的是服装，属于领军企业，但是，服装行业属于竞争性行业，没有垄断，各品牌自身有自己的消费群体。服装行业是个性化行业，与汽车、石油、化工不一样不可能做到无限大。那么企业是不是就该实现多元化战略，来来满足企业自身发展的要求呢。多元化也是一个企业做大做强的必经之路，不是每个企业都要多元化，但是，要想利用自身的优势，充足的资源配置，把企业做大，发展成大企业，就必须走多元化的道路。多元化有很多优点，分散经营风险，产生协同效应，稳定企业收益，充分发挥企业潜力，扩大企业的市场权力，培育新的企业增长点等。

在战略报告中，有提到杉杉实施多元化的有利条件和不利条件，充分分析了，杉杉集团走多元化路线的必要性和可能性。服装业在总量上面临饱和！杉杉要寻找新的企业生长点。所以就要走多元化道路，在这次报告中，通过合理的分析，找到了合适的发展方向来实施多元化的历程是很正确的。

3.2品牌战略

在多元化的战略下，杉杉还要走品牌化道路，这也是所有大企业都应该走的路线，杉杉寻求的品牌战略像李宁，却和李宁有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路线，而不仅限于单一的几个品牌。杉杉集团应实施"多品牌、国际化"战略，以产品为核心、以品牌经营为根本，努力拓展时尚产业领域，进一步加强国际合作，致力于成为国内时尚产业的领袖企业。只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。因为单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群。杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。

杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。

3.3企业模式的转变

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。

企业发展既是量的增加，更是质的变化。因此，需要谋略，对企业发展的整体性、长期性，基本性的谋略就是企业发展的战略。企业发展战略是实现企业科学发展的灵魂与纲领。当今，我国企业在参与国际竞争中首先要准确定位，明确发展的方向目标，要立足主业的同时，还要做到投资多元化，产业经营专业化。

3.4企业资本投资

产业资本与金融资本的结合是国内大型控股公司的发展趋势。杉杉不能只把目光放在服装行业上，应该把目光放得更长远，从战略报告上也可以看出这一点。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技术、高科技术行业，以及金融行业等。

报告中指出，杉杉应该适时的退出芜湖萃取项目，由于杉杉集团既没有萃取产业链的上游产业，也没有涉足医药、食品等下游产业，单纯作为来料加工企业，原料来源与生产规模相比明显不足，运行成本太高。二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流的“陷进”，势必严重损耗集团有限的资源。

4.战略评价报告分析

杉杉开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。杉杉集团正是一直以资本和品牌为纽带，全力推进国际化多品牌战略。在这份报告中，杉杉具体的制定了未来发展的一个方向，并详细的说明了战略实施过程中的管理，实操。合理地把企业的战略从制定到实施，再到最后的考核评价的过程，以简洁的书面形式展示出来，使这个报告对企业更加有价值。

5.报告合理有效做出评价

在报告中，对战略的一个实施考核评价，计算和评估都有详细的介绍。作为一个完美的战略报告，这份报告的评价部分详细的介绍了战略实施的一个评价标准。若战略实施效果与预期目标之间出现大的偏差，或者环境发生重大变化，需要分析战略进行调整的必要性，以保证战略目标的实现。制定一个水平，通过战略实施与此水平的对比来评价实施效果。

报告还做了一个部门职能分析，各部门职能评价，以及战略实施的评价流程，这是很必要的。在占领实施过程中，每个季度都该对企业各部门各领域进行考核评价，来分析战略实施的成效。

6.报告总体分析

6.1报告的优点

①该报告合理的分析了杉杉集团有限公司03年到10年发展新战略的环境；

②报告中能够抓住机会，把握住大的市场环境，又结合企业本身的有力资源来制定战略； ③在这个报告中拟写的战略有明确的目标，通过合理的分析制定企业的一个发展方向； ④报告结合企业本身，制定了几个战略投资方向，并提到了把对企业不利的项目退出； ⑤合理分析了企业的资本以及投资形式，包括资金的来去方向以及投资的项目优劣； ⑥报告给战略拟写了一个详细的战略管理和控制，再到考核评价的过程；

⑦在战略报告的最后附有战略报告分析会的一个改进单；

6.2报告的不足

①报告中战略提到多元化发展，这就存在一个组织分化的问题，但是报告并没有给出不同的产业该有企业哪个部门来负责和更进的问题；

②报告中忽略了一个问题就是杉杉本身就是以服装起家的，并拥有多个品牌，那么企业该如何有效的整合战略中的新产业与企业最基本的服装之间的一个产业联系，因为服装毕竟是杉杉的最大的资本来源；

③战略只提到了一个多元化，多品牌化，更加专业化的战略，并没有规划出企业在未来多少年内要达到一个什么样的程度；

④这个战略报告没有详细到多元化战略的提出，各产业的商圈规划的一个确定及发展范围，怎么去扩张，怎么把业务做大；

7.总结

通过对杉杉战略报告的初步研究和分析，本人个人觉得对于杉杉,第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，而应该强化品牌建设；第二，多元化战略要成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业当然需要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好资源整合工作，协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。杉杉这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。

目前，杉杉企业已经以单一的产业集团升为控股公司，控股公司主要负责企业的发展战略、投资决策、人力资源、制度创新和文化建设。服装、科技、投资三大行业集团对各自板块实行行业管理，其中服装集团作为国内的龙头骨干企业，通过对经营体制的改革，从原来产供销一条龙的传统模式升级为国际通行的订单制，实现零库存。与此同时，杉杉跟法国、意大利、日本、美国等一些著名品牌的企业合资合作，实施了国际化、多品牌的战略。说明企业的多元化战略和品牌化战略是正确的。要想做好做大一个企业，无疑必将经历从小到大，从单一到多元，从批量到高质量的一个过程。

红塔集团企业文化建设

【核心理念是企业文化体系总的指导思想和根本原则，它规定了企业对人对事所秉持的基本观点和基本态度。红塔集团的核心理念由价值观和企业精神两部分组成，价值观是企业做人做事的基本准则，企业精神是价值观在员工精神状态上的外化，它们共同组成了红塔集团以“山高人为峰”为主体，“人本至上”、“务实为先”、“创新求远”为支点的三维一体的价值体系，如下图所示。】

如果把企业文化比喻为散落在企业这棵大树下的种子的话，那么企业文化建设就是这些种子落地生根，长成为树木，最后聚树成林，结出累累硕果的历程。

优秀的企业文化理念，如果不落地生根，就只会成为挂在墙上、说在嘴上的标语、口号。用文化促进规范、用文化提高效率、用文化提升活力，把文化渗透到员工的行为中，为企业的持续健康发展注入新动力，这是企业文化建设的价值所在。

2005年以来，在国家烟草专卖局全力推进行业企业文化建设的大背景下，红塔集团相继出台了《红塔集团企业文化建设规划》和《(人均gdp是什么意思？人均GDP即人均国内生产总值（Real GDP per capita），是人们了解和把握一个国家或地区的宏观经济运行状况的重要指标之一。)红塔集团企业文化建设推进方案》等，2008年又发布宣贯更加完善的企业文化框架体系（又名：《红塔文化力》），推进集团企业文化建设工作。红塔集团通过构建完善体系，健全机制推进企业文化渗透于制；利用氛围营造，吸引全员参与推进企业文化内化以心；按“相同基因，和而不同”的定位推进集团母子文化和谐共生，将企业文化的种子，扎根在了企业的土壤里，实践着企业文化落地的光荣使命。

文化落地之一：

完善体系 健全机制——企业文化渗透于制

企业文化总是特定经济时代的产物，是企业对时代的使命回应。

红塔集团创业于1956年。伴随着企业的发展，上世纪50年代中期至80年代中期红塔即开始了企业文化建设工作。那时候，企业文化以玉溪卷烟厂的发展壮大为背景，集中体现了“艰苦奋斗，不甘落后，敢为人先”的创业精神。90年代初期，又提炼出“天下有玉烟，天外还有天”的企业精神、“我为玉烟争光荣，玉烟光荣我光荣”的荣誉观和“市场凭名牌兴旺，企业靠质量永存”的经营理念。

2007年9月，就联合重组后企业文化如何深入推进的问题，红塔集团以《红塔集团企业文化建设BPS推进方案》(B代表品牌Brand，P代表执行Performance，S代表体系System），指出了企业文化存在的问题：企业文化体系不够完整；企业文化理念在管理上的落实以及与具体工作环节的衔接相对薄弱；企业文化对员工行为的指导作用不足；企业文化建设缺乏长效机制保障，企业文化评价与激励机制不尽完善。

欲求木之长者，必固其根本。红塔集团认为，完善红塔的企业文化，其根本就是要完善企业文化体系，健全企业文化机制。

2008年以来，红塔集团分阶段、分步骤地组织开展企业文化自评工作，评估集团企业文化现状。一份调查问卷显示了集团企业文化建设的普遍参与程度，包括集团领导，玉溪、楚雄、大理3厂高层管理人员，中层管理人员、基层员工共2232人进行问卷答题，红塔企业文化建设状况的信息逐渐呈现出来。

2008年，经历1年时间制定的《红塔集团企业文化架构体系》在期待中出炉，《体系》提出以“人本至上、务实为先、创新求远”的企业价值观和“山高人为峰”企业精神为核心的三维一体的理念体系，从意识根源、行动方向、企业行为方式、员工行为方式4个层次对原有的红塔文化架构进行完善，从红塔的核心理念、愿景、使命、战略、品牌、管理、红塔人的修炼等方面，构建出引领红塔未来的红塔文化。

每个人、每一个企业都有自己的价值观，而这些观点系统化后就像一把尺子，会去度量适当不适当、值与不值。文化的细化使每一个红塔人都可以找到切实可行的自身修炼法则，一些形象化的概念，直接打破红塔员工的“观念路径依赖”，使员工产生深刻的记忆。比如，红塔人的行为信条“说到做到，快速有效”，它要求红塔人言必行，行必果。每个人的修炼都关乎企业的发展，因此红塔人应该大事讲原则，小事讲风格；站得高一点，看得远一点，想得开一点，心胸宽一点；相互补台，好戏连台；相互拆台，一起垮台„„

为保障新落地的企业文化顺利实施，红塔集团成立了由集团领导担任的企业文化建设领导小组，制定并实施了《红塔集团企业文化建设考核办法》，建立了企业文化建设联系点制度，从组织保障、制度考核、运行保障3方面入手，使集团的企业文化建设系统化、规范化、专业化。将企业文化建设的落实情况作为考核内容，依据考核办法，把企业文化考核成绩纳入集团绩效考核体系，以起到激励与约束的作用，还将各种评先评优活动制度化，规范化，营造机制氛围，依靠制度管理促进工作方式的转变提升。 一系列关于企业文化建设的体系、机制，得到了企业上下的认同，形成了职能部门牵头、党政工团和各厂、各部门密切配合、广大员工积极参与的良好局面。

文化落地之二：

氛围营造 全员参与——企业文化内化以心

企业文化建设，如同落地的种子一样，需要栽培和浇灌才能生根发芽。从2008年以来，红塔集团对企业文化体系进行全面宣贯。

对于大多数的企业而言，采取“常规”理念文化宣贯手段，很难使理念文化产生实际效果，如果使用一些新颖独特的的理念文化宣贯手段，并能长期坚持，就能使员工对理念文化心领神会。

红塔集团职能部门党委工作部确立了宣贯工作的“一二三四原则”，即：以增强执行力为核心，有利于管理水平提升和品牌战略落实，统筹三个阶段（全面普及阶段，深化推进阶段，巩固提高阶段），最终实现企业文化“内化于心，外化于行，渗透于制，固化于物”，在企业文化建设的四个维度（精神文化、行为文化、制度文化、物质文化）上取得突破，使企业文化全方位渗透和固化到企业的经营管理工作中去。

聚集星星之火，必将照亮前方。红塔集团建立一支宣贯队伍、诉说真实身边故事、发挥内部媒体优势、丰富文化主题活动特点等方式，营造出全员参与的企业文化建设氛围。 建立一支宣贯队伍。2008年以来，通过培训考核，集团在各厂、中心、部门选拔了30余名员工组成企业文化内训师队伍，他们有资深的老员工，也有新进厂的大学生，他们有的阅历丰富、学识渊博，有的观点独特、生动风趣，因此深受欢迎。1年多来，内训师队伍开展红塔文化力宣贯会50余场，宣讲活动覆盖到玉烟、大理烟厂、楚烟、海南红塔公司、红塔辽宁公司及总部各部门，宣讲面达到了100％以上，加深了各地员工对行业文化架构体系及红塔文化架构体系的理解和认同。

诉说真实身边故事。单纯的理念灌输很难引起员工的兴趣，通过讲故事的方式，尤其是讲述身边的故事，更容易使员工对企业文化产生共鸣。红塔辽宁公司搜集企业故事汇编成书。玉溪卷烟厂发动全厂干部职工，梳理了50多年的发展历程，挖掘和提炼出了一组能够体现玉烟文化的典型人物、典型事迹、管理思想和实践经验。楚雄卷烟厂开展的“文化故事会”活动更是引人入胜，故事会吸引了厂里几乎各部门所有领导和数百名员工，故事讲述者用自己的亲身经历或身边鲜活生动的故事教育和感染职工，让听众时而潸然泪下，时而慷慨激昂，促进企业文化从理念成为“心”的认识。

发挥内部媒体优势。自企业文化体系诞生以来，集团内部宣传平台红塔时报、红塔电视台和集团网站3个内部媒体充分发挥各自优势，通过开设专栏、制作专题、拍摄电视宣传片等手段，通过大量的文字、图例和视频全方位地解读红塔文化架构体系，宣传核心价值观和企业精神，营造出了良好的企业文化氛围，除企业自办媒体外，各厂、中心、部门还利用宣传展板、集团协同办公信息平台等传播集团文化产品。

丰富文化主题活动。2009年，集团邀请多名知名专家开办专题讲座，开展企业文化知识竞赛活动。各厂、中心发挥自身的主观能动性，创新工作方式和活动载体，开展了形式多样、内容丰富的企业文化主题活动。各中心、部门充分利用报告会、支部生活会、培训、讲座等平台开展体系宣贯和文化交流活动。大理卷烟厂围绕质量文化、管理文化、执行力文化、安全文化等主题开展了企业文化系列展示活动，以话剧、情景剧、歌舞、访谈、知识抢答等形式，向员工生动、形象地传递了红塔文化的精髓，同时结合生产经营工作进行了有效的传播推广。活动的深入开展，极大地促进了红塔文化与经营管理的有机结合，收到了较好的成效。

文化落地之三：

相同基因 和而不同——母子文化和谐共生

50多年来特别是改革开放30年来的跳跃式发展，成就了今天以玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂为核心企业，控股参股红塔辽宁烟草有限公司、海南红塔卷烟销售有限公司及参股吉林烟草工业的大型烟草集团。

怎么样让一起落下的粒粒种子，在大树的庇护下，长成为互相依傍、共同成长、又不互相遮挡阳光和雨露的小树？如何使子公司文化更好地融入母公司文化？如何在母文化的前提下更好地彰显子公司的不同个性？

红塔集团领导认为，“和谐”并不是“一律”。在子文化系统建设中，既要符合行业特点，又突出企业特色，既体现共性，更要展示个性。对于各个子文化系统来说，基本定位是：相同基因，和而不同。

在母子文化建设中，红塔集团党委提出，一要立足实际，深入挖掘，促进企业文化建设与生产经营管理相结合；二要把握内涵，突出重点，依托行为规范建设提升战略执行力；三要找准目标，科学定位，确保母子文化建设既符合行业特点，又突出企业特色。

2008年底，围绕“有利于集团品牌和形象塑造，有利于激励和调动职工的积极性和创造性，有利于提升集团核心竞争力”的目标，红塔集团积极启动实施母子文化建设工作，2009年4月，制定下发《红塔集团深入推进母子文化建设的指导意见》。

玉溪卷烟厂、红塔辽宁有限公司文化体系首先进行自我孵化。玉溪卷烟厂成立了子系统建设工作小组，在集团相关职能部门的指导下，对自身的发展历史、管理理念和文化特点进行了深入细致的梳理，确立了“打造世界先进的行业典范工厂”的发展目标，提炼出了质量观、成本观、人才观、职业观和协作生态观等八大观念，形成了具有玉烟特色的子文化理念系统；红塔辽宁公司在传承集团文化的基础上，充分发掘营口、沈阳两个厂的文化精华，精心提炼两个百年老厂丰厚的文化积淀，充分融入行业文化和红塔文化，形成了以“有序、有为、有情”为管理理念、“维护形象、诚信团结、情趣健康、学习创新、仪表文明”为员工行为规范的红辽公司企业文化子系统。玉烟、红辽公司也根据子文化建设的需要，选拔和组建了本厂的内训师队伍，启动实施了丰富多样的宣贯活动和主题活动。

伴随着文化宣贯工作的深入开展，玉烟文化子系统、红辽公司企业文化子系统在广大干部职工中得到了普遍的认同和积极的响应，进一步激发了组织活力，促进了集团文化与子文化的融合。

2009年下半年，在总结试点单位成功经验的基础上，集团子文化建设工作全面推进，楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、海南红塔公司相继启动子文化建设工作，成立项目小组，制定实施方案，并着手在全厂范围内开展子文化建设问卷调查及调研访谈活动，引起了广泛的关注。2008年成为红塔大家庭一员的昭通卷烟厂也在红塔母系统的统领下，以红塔文化理念为引领，积极探索创建“优秀卷烟工厂”的载体、方法和途径，加强以责任文化为核心的工厂文化建设，着力构建体现工厂特色、富于时代气息的昭烟子文化系统，得到了员工的支持和好评。

实现企业文化的落地，每一个企业都需要因地制宜。就像红塔集团，努力探索实践文化落地的法则。文化可以强企，品牌可以强势，相信红塔集团通过积极实践，定将让企业文化建设之花，结出丰硕的果实，为中国烟草在“两个跨越”的进程中取得历史性成就作出应有的贡献。（惠风）

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