第一篇：组织变革与组织文化
组织变革与组织文化
本章纲要
本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。
本章知识脉络结构图
组织变革的一般规律
￭组织变革动因
￭组织变革目标 ￭组织变革内容
组织变革与组织文化
管理组织变革
组织文化及其发展
￭组织变革过程与程序 ￭组织变革阻力及其管理
￭组织变革中的压力及其管理
￭组织冲突及其管理
￭组织文化的概念 ￭组织文化的特征 ￭组织文化的结构内容 ￭组织文化的功能、塑造 ￭组织变革类型
重点知识梳理
一、组织变革的含义
组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）
二、组织变革的动因
（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。
（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。
三、组织变革的类型
（1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革；
（2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 （3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；
（4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。
四、组织变革的目标
（1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。
五、组织变革的内容
（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
六、组织变革的程序
（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。
七、组织变革中的压力
压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。
产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。
压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应（3）行为上的反应。
八、组织冲突及其两种结果（建设性、破坏性）
组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。
破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的
发
展
。
九、组织冲突的类型、怎样避免冲突()
（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。
（2）直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。
（3）委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的
行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。
避免方法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。
对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次应当授予参谋人员必要的权利；同时，给与他们必要的工作条件。
对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。
十、组织文化及其特征
1.组织文化的概念() 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的
精
神
。
文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。
2.组织文化的特征：（1）超个体的独特性；（2）相对稳定性；（3）融合继承性；（4）发展性。
十一、组织文化的结构与内容
1.组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。 （1）潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。 （2）表层的制度系统：又称制度层。
（3）显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。 2.组织文化的核心内容
（1）组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
（2）组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
（3）伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
重点难点解析
一、组织变革的过程() （1）解冻阶段。改革前的心理准备阶段。 （2）变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。 （3）再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。
二、组织变革的阻力（) 1.组织变革的阻力包括个人阻力和团体阻力。
个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。
团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。
2.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。
三、组织文化的功能与塑造
1.功能：（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。
2.组织文化的形成（预社会化）
（1）管理者的倡导：倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。
（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”，社会化是指组织通过
一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。
3.组织文化的塑造途径（※)
从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。
山西财经大学相关真题参考
一、名词解释
组织文化（2006年、2009年）
二、简答题
1.组织变革会遇到哪些阻力？其消除对测是什么？（2006年）
2.组织文化有哪些功能？（2007年） 3.组织冲突的类型及避免方法。（2008年）
本章习题
1.试分析组织变革的内涵与必要性 2.如何塑造企业文化？
参考答案
1.[参考答案]
组织变革是指组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。
2.[参考答案]
组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的工程。许多组织致力于导人CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：
（1）选择合适的组织价值观标准
组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式；其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。
（2）强化员工的认同感
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。
（3）提炼定格
组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格
（4）巩固落实
要巩固落实已提炼定格的组织文化 ，首先要建立必要的制度保障；其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。
（5）在发展中不断丰富和完善
任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。
第二篇：组织变革与组织文化第九章
组织变革与组织文化
1、教学目的
本章要解决的主要问题： （1）组织变革的含义及原因
（2）组织变革的类型、目标及内容 （3）组织变革的过程、程序、原则 （4）组织变革的阻力及管理 （5）组织变革的压力及管理 （6）组织的冲突及管理 （7）组织文化的概念及特点 （8）组织文化的结构与内容 （9）组织文化的功能与塑造
2、教学方法与手段
采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配 4学时
4、重点与难点
本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。
5、作业布置
阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？
6、辅导安排 随堂辅导
7、教学内容
第一节 组织变革的一般规律
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化 ，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
一、组织变革的动因
在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：
1、外部环境因素
从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。
（1）经济变化对组织的影响。
主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。
（2）知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。
（3）企业竞争优势的新来源
环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。
2、内部环境因素
（1）组织机构调整的要求 （2）保障信息畅通的要求 （3）克服组织低效率的要求 （4）快速决策的要求
（5）提高组织整体管理水平的要求
二、组织变革的类型和目标
（一）类型
1、战略型变革
2、结构型变革
3、流程主导性变革
4、以人为中心的变革
（二）组织变革的目标
1、使组织更具环境适应性
2、使管理者更具环境适应性
3、使员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
1、对人员的变革
2、对结构的变革
3、对技术与任务的变革
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
（一）过程
1、解冻
2、变革
3、冻结
（二）程序
1、诊断组织状态
2、选择变革重点
3、分析限制因素
4、制定变革方案
5、全面实施变革
6、组织变革的效果评价
二、组织变革的阻力及其管理
（一）阻力
1、个体层次 ● 习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工
2、群体层次
● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系
3、组织层次
● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配
（二）对策
1、教育与沟通
2、参与
3、促进与支持
4、谈判
5、操纵与合作
6、强制
三、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
（二）压力的起因
1、组织因素
2、个人因素
（三）压力的特征
1、生理上的反应
2、心理上的反应
3、行为上的反应
（四）压力的释解
1、组织方面
（1）必须从录用时就确定员工潜力大小 （2）改善组织沟通
2、个人因素 （1）员工咨询
（2）举办各种锻炼活动
四、组织冲突及其管理
（一）组织冲突的影响
（二）组织冲突的类型
（三）组织冲突的避免
第三节 组织文化及其发展
一、组织文化的概念
所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。
组织文化包括三个层次：
• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗
• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：
• 导向性
• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度
• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向
下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。
例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。
例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。
二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国
主要点反映在其他话题中
以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题 赞扬群体
说促进和谐的话，说人们爱听的话 未说出的也很重要
不说“不”，换个话题或给出很模糊
的答案
最重要的最后表达
综合各种意见，努力达成一致 人与意见是不可分的，不因不赞同 某人的观点而冒犯他 沉默并不表示赞同
西方
直接提到要点
坦率地讨论要求和所考虑的问题 表扬个人 准确地说出想说的事情 所说的话很重要 说“不”
最重要的最先表达
使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜
人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法 沉默意味赞同
四、组织文化的内容（或构成要素）
1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子
惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中 保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。
IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越
宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心
2、行为规范 IBM公司规定：
推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品 如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意
推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）
3、英雄人物——组织价值观人格化的体现
4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等
如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达
五、组织文化的功能
“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略 ，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏
1、导向功能
2、激励功能
沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”
3、凝聚功能
组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结， 培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦
4、约束功能
组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动
假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生， 四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。 路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？
5、辐射功能
三、组织文化的管理
1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题： 以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。
领导要率先垂范
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 有个性
立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10% 系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。
2、组织文化的塑造途径
（1）选择合适的组织价值标准 （2）强化员工的认同感 （3）提炼定格 （4）巩固落实 （5）丰富发展
3、组织文化的改变
下列情况下，组织文化最有可能发生变化： 发生大规模的危机 领导层发生变动
组织成立不久且规模较小 组织文化较薄弱
第三篇：组织文化与组织变革案例组织文化与组织变革案例 案例1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革
上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。
随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。
一、公司组织结构变革的原因
经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。
(一) 公司的目标有了变化
上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。
(二) 公司经营环境的变化
上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。
(三) 原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。
1. 沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。
2. 总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。
3. 决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。
4. 会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。
5. 手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。 6. 权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。
7. 权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。
8. 本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。
上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：
图1原公司的组织机构设置
经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：
1. 减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负
二、公司组织机构变革的目的和要求
责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。
2. 改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3. 改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。
三、组织变革的具体实施
在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。
第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。 重组后的销售部门如下图2所示：
第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。
图3再次调整后的结构
从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。
第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公
司变革后的组织结构如图4所示。
图4公司变革后的组织结构
该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。
思考题
1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?
案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞
公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。
时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。
收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差
异很大的组织文化难以很快融合。
从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。
但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。
以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!
思考题：
1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？
2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？
3．企业合并时应怎样做到两种（多种）组织文化的兼容和创新？
第四篇：项目八组织变革与组织文化项目八组织变革与组织文化
组织变革
组织变革的含义
组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。
组织变革的基本特征
一是组织变革是有意识的变革；二是组织变革是一个持续循环与发展的过程；三是组织变革是一个有计划的变革过程；四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。 组织变革的原因
外部原因：社会经济环境的变化；科学技术的发展；管理理论与实践的发展
内部原因：组织目标的选择与修正；组织结构与职能的调整和改变；组织员工的变化 组织变革的征兆
1经营业绩下降；2生产经营缺乏创新；3组织结构本身病症的显露；4职工士气低落，不满情绪增加
组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革
激进式变革
应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心；2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施；3必须要有充足的资源支持；4加大培训的力度 渐进式变革
应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制
激进式变革和渐进式变革的区别
组织变革的过程 库尔特·勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程
解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏
变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度
再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标
(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。 组织变革的内容
（1）对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。
（2）对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（3）对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
组织变革的程序
(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
组织变革的阻力
个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。
团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。
组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。
组织变革中的压力
压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。
产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。
压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应；（3）行为上的反应。
协调组织冲突的对策
（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。
（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。
（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。
（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。
（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。
组织冲突的类型及避免冲突
类型（1）正式组织与非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突
(3)委员会内部之间的冲突
避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈
组织文化
组织文化的概念
组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构
物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识
制度层。是组织文化的中间层（里层），主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度
精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准
组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂
组织文化的基本特征
组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。
（1）核心是组织价值观；（2）中心是以人为主体的人本文化；（3）管理方式是以柔性管理为主；（4）重要任务是增强群体凝聚力。
组织文化的功能
组织文化的正功能：(1)导向功能；（2）约束功能；（3）凝聚功能；（4）激励功能；（5）辐射功能；（6）持续功能。
组织文化的负功能：（1）变革的障碍；（2）多样化的障碍；（3）兼并和收购的障碍 组织文化的创建
（1）优化企业环境——组织文化的外壳
企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施
（2）提高企业产品品位——组织文化的载体
实质层（产品的实际构成）、形式层（产品的外观）、扩展层（产品的售前、售中、售后服务）
（3）企业家的培养——组织文化的源头
（4）重塑企业形象——组织文化的展现
企业形象包括有形形象和无形形象
（5）培育企业精神——组织文化的灵魂
（6）企业价值观的形成——组织文化的内核
（7）完善企业制度——组织文化的支架
企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度
（8）员工的选拔与同化——组织文化的维系
组织文化的形成（预社会化）
企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。同时，只有当
企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。
（1）管理者的倡导
倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。
（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；
预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。
组织文化的塑造途径
从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。 如何提炼定格
（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。
（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。
（3）精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要地理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。
第五篇：第八章 组织变革与组织文化 习题第八章 组织变革与组织文化
一、 单项选择题
1、 下列关于组织文化的说法中正确的是（）
A. 变化较慢，一旦形成便日趋加强
B. 变化较快，随时补充新的内容
C. 变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容
D. 变化较快，特别是在企业管理人员变更时
2、 下列关于组织文化的说法中不正确的是（）
A. 一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成
B. 组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事更变而立即消失
C. 仁者见仁，智者见智，组织文化应该是组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的人事
D. 组织文化的内容和力量对组织员工的行为产生影响
3、 塑造组织文化时，应该注意（）
A． 主要考虑社会要求和行业特点，和本组织具体情况无关
B． 组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用
C． 组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度
D． 组织文化一旦形成，就无需更改
4、 组织文化具有（）
A． 较强的创新性，打破传统观念和价值体系
B． 独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性
C． 在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化
D． 以不变应万变，始终保持稳定性
5、 一家企业的组织精神是：团结、守纪、高效、创新、严格管理和团队协作是该企业的两大特色该企业规定，迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车像牛车一样爬行，结果当天全企业有85%的职工迟到，遇到这种情况，你认为下列四种方案中对企业最有利的是（）
A． 一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性
B． 一律免罚20元，以体现职场对员工的关心
C． 一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工
D． 考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元
6、 组织精神（）
A． 一般是组织的发展历程中自发形成的
B． 其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解
C． 折射出一个组织的整体素质和精神风格
D． 是组织文化的核心
7、 文化的特征不包括i（）
A． 民族性
B． 多样性
C． 整体性
D． 绝对性
8、 下列关于组织文化的功能的说法中正确的是（）
A． 组织文化具有某种程度的强制性和改造型
B． 组织文化对组织成员具有文明规定的具体硬性要求
C． 组织领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失
D． 组织文化无法从根本上改变组织成员旧有的价值观念
9、 某公司是一家网络公司，它最适合的企业文化类型是（）
A．硬汉式文化
B． “拼命干、尽情玩”文化
C．攻坚文化
D．过程文化
10. 深层的企业文化是指（ ）
A. 厂容厂貌
B. 职工风貌
C. 产品形象
D. 沉淀于企业及职工的心里意识形态
11. 下列关于企业文化的精神层制度层和物质层的关系的说法中正确的是（ ）
A. 物质层规范和制约着精神层和制度层
B. 制度层是企业文化的外在表现
C. 精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂
D. 制度层是物质层和精神层的载体
12．目前，电视、广播里的广告越来越多，色彩缤纷的广告牌、广告画更是铺天盖地。
以上的情况是企业文化中（）的体现
A. 凝聚功能
B. 激励功能
C. 辐射功能
D. 导向功能和约束功能
13. 某S公司是一家刚起步的公司，公司的产品刚刚开发研制出来，面临着如何进入
市场的问题。这一产品是一种全新的营养补品，与市场上已有的产品有着很大的不同。公司决定先集中在邻近的大城市搞“广告轰炸”，在这点上公司上下意见一致，但在广告的侧重点上大家发生了争议。你认为广告侧重放在（）上
A. 企业形象及公司名称
B. 产品商标
C. 产品包装
D. 本公司产品与其他产品的区别
14. 组织文化各层次中，最重要、最核心的部分是（）
A. 精神层
B. 物质层
C. 制度层
D. 外显层
15. 能够将组织成员的动机引导到组织目标上来的是（）
A. 组织前景
B. 组织文化
C. 组织风气
D. 组织宣传
16. 组织文化在规范、约束组织成员行为中的约束特点体现为（）
A. 只有硬约束
B. 只有软约束
C. 既有硬约束，又有软约束
D. 既不是硬约束，也不是软约束
二、多项选择题
1、组织变革需要经历的过程是（）
A. 变革
B. 解冻
C. 冻结
D. 复兴
2、克服变革阻力主要应做好（）等方面的工作
A. 变革的舆论准备工作
B. 为组织成员提供参与变革的机会
C. 平衡利益
D. 公平、公开、公正
E. 巩固变革的成果
3、下列属于组织文化三层次说是制度文化的有（）
A. 公约
B. 服务
C. 价值观念
D. 纪律
E. 规章制度
4、查尔斯·汉迪将组织文化分为（）四种类型
A. 权利向导型
B. 角色向导型
C. 任务向导性
D. 棒球队型
E. 个人向导型
5、组织文化的特征主要有（）(rp是什么意思？rp有人品、角色扮演的意思，也是Rapid Prototyping的缩写，意思是迅速成形迅速成形技能是一种基于失散堆积成形思惟的新式成形技能。)
A. 普遍性
B. 客观性
C. 实践性
D. 不变性
E. 可塑性
三、简答题
1、何谓组织精神？
2、何谓组织价值观？
3、何谓组织形象
4、在塑造组织文化的过程中，选择价值标准有什么前提？
5、选择价值标准要注意什么？
6、如何强化员工认同？
7、如何提炼定格？
8、如何巩固落实组织文化
四、论述题
1、如何理解组织文化的概念？
2、组织文化的基本特征有哪些？
3、组织文化有哪些基本要素？
4、组织形象包括哪些主要内容？
5、组织文化有哪些重要功能？
6、为什么说组织价值观是组织文化的核心？
7、联系实际谈谈塑造组织文化的途径。
五、案例分析题
1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内
德蒂大胆改革，使之很快复苏并回复生机。
贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对她们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，从而形成企业的一支中坚力量。
分析与思考
1、 你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？
2、 试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系
3、 试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性
组织变革与创新
我的XX家园 ——XXXX五周年庆典活动主持串词 暖场 拉歌（25分钟） 领导及嘉宾入场 （主持人话外音：（男）请全体起立，让我们以热烈的掌声有请领导及嘉宾入场！） 领导及嘉宾入场 外请舞蹈：《......
第十章 组织变革与组织文化（共五则）第十四章组织变革与组织文化 一、 单项选择题1．对企业而言，组织变革是（）。 A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性C．无法避免，因为组织......
第十章组织变革与组织文化完整版1111第十章 组织变革与组织文化案例：联想集团联想集团之所以获得这么大的成功，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。纵观联想走过的......
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