员工不仅是企业雇佣的劳动力，也是企业发展的重要动力。让我们来看看员工对企业的重要性和意义。
对员工的重要性和意义。
我们不能否认国内企业的发展非常落后。开放政策虽然可以从国外引进一些制度和管理理念，加上学者专家的不断解读，也开始从侧面关注与内地的融合。但是由于一些深层次的原因，即使是更先进的企业也处于挣扎的边缘，所以似乎很难与国际市场接轨。然而，随着时代的发展和信息的飞速发展，关起门来造车就更不可能了。无论如何，出国可以继续盈利，为国家、企业或社会、人类做一些力所能及的贡献是至关重要的。我想成为第1234代企业的领导者，谈谈如何通过企业在服务祖国中的更好地位，为企业服务，为祖国带来利益。第五代之后，新型企业领导者已经开始了思想转型，更多的思考企业的深入发展，即国际化，这不仅意味着走出去，也意味着国际化。如今，很多企业走出国门，但结果却是盲目出口，大规模亏损，以及在与当地 *** 整合过程中的一些复杂冲突，让一些民营企业血本无归。因此，国际化意味着企业走出国门后能够有效地与当地社区融合，走出一条独特的盈利模式，打造出一条能够与当地社区融合并有自己独特文化的企业模式，比如麦当劳、肯德基。那么，如何实现呢？这值得很多管理者反思。我就不深入讨论了。我只是就人对企业的重要性以及企业如何培养好员工发表自己的看法。
一个企业的持续发展，不是靠不断输入新鲜血液就能实现的，更需要的是一个稳定、永久的动力源，即认同公司文化、在公司获得良好发展的成熟员工。这些人才是公司的主力军，日本企业的发展就是一个很好的例子。二战后，满目疮痍的日本十分注重对外开放和学习，不断将自身优势与传统文化相结合，使经济持续腾飞。日本的发展引起了美国的恐慌，骄傲但思想开放的美国人向日本企业学习如何管理自己的企业。日本员工终身雇佣，带来很多好处。员工放心不会被裁员，所以有精力服务企业，因为他们工作努力，发展好，发展好，生活好。那么，如上所述，为什么说公司的成熟人才是公司的主力军呢？原因是这样的:你可以用大笔资金引进国际知名人才，但你的努力不一定有回报。之一，即使他们知名度高，管理理念先进，也不一定适合你的企业。其次，他们不一定认同你企业的企业文化。想象一下，如果你不认同企业文化，他的思想会发生一些变化。再者，新 *** 的大学生和引进的普通员工都不靠谱，不一定是公司的主力军。尤其是大学生，刚刚步入社会。他们虽然就业压力大，但缺乏成熟的思想，容易跳槽。如果他们想留住他们，他们将不得不花很多钱来培训他们。如果他们成功了，那自然是好事。
众所周知，万科是中国房地产界最负盛名的企业，绝对是一流的。曾入选世界中小企业100强。王石董事长说，企业的发展靠人才。他在一个地方开分公司，投资一个房地产项目，一定要考虑公司现有的人力资源，也就是人力资源能不能跟得上。如果人力资源跟不上，人才不够，即使这个项目再好，机会再少，他们也不会去。这说明一个企业重视人力资源，重视人力资源部门在企业中的地位。如何评价一个企业，或者说如何评价它的潜力，可以从公司对人力资源和法律的重视程度看出来。重视人力资源意味着企业具有无限的可持续发展的潜力和动力源，而重视法律则意味着企业的发展走上合法轨道等等，不会做一些投机取巧的事情。这样，从内外两方面保证了企业的长久发展。
如何重视人力资源？首先，一个企业必须有一个强大的工会。当企业侵犯员工权益时，敢于站出来为员工服务，比如双休，比如员工八小时工作制。工作超过数额的，必须按照规定向职工支付法律规定的报酬。很多企业都有这样的隐形规定，就是如果你没有完成工作，你晚上加班是理所当然的事情。而且还有这样的规定，加班要写加班申请，才能拿到加班费。想象一下，公司从高层到中基层的管理者，晚上都呆在办公室里。普通员工不敢加班吗？我们需要向德国人学习，他们非常注重规则。我们都熟悉这样的故事。比如我们六点下班，德国公司的员工肯定会六点准时下班，没有一分钟的延迟，除非你支付更高的加班费，否则不会给你晚上加班。尽管如此，不一定是人的工作效率低，也不一定是人的公司发展慢。
与国内公司相比，以民营企业为例，国有企业的效率相对较高，整天开会开会多。会上领导发言都很脚踏实地，批评下属或者给下属布置任务、提要求，批评得很严厉。高层领导总是让中层领导收拾东西走人，中层领导也是这样，总是让基层走开。会后，就是提个要求，重复一句话半天。时间过去了，收效甚微。这就是民营企业的现状，民营企业依然如此，国企就更不用说了。这能否体现“以人为本”或“以人为本”的现代管理理念？那么员工会愿意给你工作吗？这样能形成良好的企业文化吗？
管理者能管，不一定体现在自己对员工的威严和驾驭能力上，也不一定体现你先进的管理理念或你对公司业务发展的执着。管理者能够管理，更多体现在关心员工，懂得挖掘员工的潜力，让员工愿意为企业工作。这样，就是一个优秀的管理者。其实普通员工要求不高。有休息的时间，有自我提升的时间，有规范的管理制度，有欣赏的潜力，有领导对员工的同情就足够了。就拿最没有上进心的员工来说，他们一周的期望就是周末休息一天，做自己的事情，可以是私人的，可以出去喝酒，可以出去约会，让他们有一点期待，经过一两天的调整和放松，会更有利于新一周的工作。如果不是，每天连续工作，晚上连续加班，反正呆在办公室，能有效率吗？员工能停止抱怨吗？如果是的话，人不就是一个只能工作的简单工具吗？
新时代的员工最烦的就是在外力的逼迫下做某些事情，或者说你用居高临下的语气告诉他某些事情。是的，有的时候，出于执行力的需要，你不得不命令员工去做，但是领导风格从上到下不能千篇一律，只强调领导的威严。我是领导，我命令你做，你就替我做。或者是一些执行力比较弱的领导想到的办法，就是你不做，我就罚款你不做，我就一直讲罚款。如果只靠个人威严采取一些不规范的强制力和罚款来管理企业，我认为是不正确的，至少不是企业发展的正常状态。
当一个公司的员工不断流失，不断扩张发展自己的时候，这个时候就是领导反思的时候，也是领导从各个层面出发，思考如何留住人，留住有用的人的时候。自然，这个时候最重要的是想尽一切办法留住和 *** 人才。只要人才满了，就会不断扩大发展。我前面说过，不同层次、不同性格、不同年龄的员工的管理，需要不同的管理 *** 。比如高层需要信任，需要下放给中层管理者，高层不需要自己审批一切。既然可以信任这个人，启用这个人，就要信任和重用，给他匹配职位的权利。更高管理层需要做的是不断支持和鼓励他。无论何时，鼓励总比批评和谩骂好。不要频繁更换中层领导，而是随意更换，经过一套规范的程序，让中层管理者相信他们被更换是因为他们有更优秀的人才，以免让中层管理者缺乏归属感，避免被吓到。
同理，中层对基层和普通员工也是一样，尤其是管理 *** 和技巧。要知道，新生代员工不会屈服于压力和权力，但新生代需要的是鼓励和尊重。否则，老板因为投诉被开除是不可避免的。虽然这对基层员工来说不一定是明智的，但这个时间不能用智慧或轻率来衡量。这是双向损失，所以基层员工需要更多的管理 *** 和更多的努力。
说了这么多员工对企业的重要性，当然员工在适应企业文化的同时，也需要自身的不断进步，这就意味着对员工进行知识和技能的培训尤为重要。另一方面，培训员工也是留住和吸引员工的有效途径。那么一个集团如何才能把员工培养好呢？
首先，我们需要资金的保证。要知道，员工的培训不是整天培训，也不是你把两张光盘放在一起就能解决的问题，而是需要大量专项资金来保障。有数据显示，对于人均教育经费投入水平在600元以上的企业，每100元人工成本的利润为248元；而对于人均教育投入水平在200元以下的企业，每100元人工成本的利润只有65元。也就是说，企业投入给员工的教育资金越高，每投入100元所产生的利润就越高，所以不要为一时的投入而苦恼，而是要知道这种投入会给你带来更大的收益。就员工给企业创造的效益而言，投入越高，产生的收益就越多。在企业与员工的凝聚力方面，员工投入越多，就越有归属感和成就感。
其次，需要有针对性的实践培训。培训计划并不意味着人力资源部的工作人员呆在办公室里，想当然地认为某个部门、某个分子公司或某类人员需要什么样的培训，以免深入群众，调查每类人需要的培训是绝对不能接受的。此外，这种培训的结果只能充满公众的不满，收效甚微。那么如何制定一个培训计划才更实用更有针对性呢？
一方面是通过对全体员工的深入调查进行分类总结。也就是针对不同的岗位设置不同的问卷，然后对每个岗位的培训需求进行汇总统计，再根据需求制定整体的培训计划；另一方面，根据员工自己提出的需求制定培训计划。即集团人力资源部制定培训流程，保持渠道畅通。每年年底，10月或11月，员工提出下一年自己或本部门需要的培训计划。人力资源部总结制定年度总体培训计划。在总结前一年培训的基础上，提出成本预算申请，以保证培训所需的成本保障。
最后，采用灵活多层次的训练 *** 。就多层次而言，各级培训计划应根据各级需求制定。比如高层领导、中层和基层领导、普通员工和新员工要分别制定不同的培训计划，尤其是新员工，要特别注意试用期，这个时候最容易流失。就培训方式而言，应采取多种培训方式，如自我培训，鼓励和组织员工进行与其专业相关的学习和研究，并给予适当的学习时间；内部培训，比如播放光盘和聘请内部培训导师，比如各级领导免费为员工做一个课程培训；外派培训，也很重要，可以让员工有自豪感和荣誉感，可以更好地凝聚思想；员工交流论坛，这个论坛需要大家的共同维护，上传有意义的信息和分享想法，共同努力，共同努力。只有把以上 *** 结合起来，才能把训练工作做好。