什么是战略成本管理
战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，下面小编为大家整理了关于什么是战略成本管理的文章，一起来看看吧！
一、战略成本管理的含义
战略成本管理即不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。具体来说战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购，产品生产及销售，顾客服务等一系列作业活动有关的准确的，与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。
二、现代企业实施战略成本管理的重要性
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现(建档立卡户是什么意思？建档立卡户是各省（自治区、直辖市）在已有工作基础上，坚持扶贫开发和农村最低生活保障制度有效衔接，按照县为单位、规模控制、分级负责、精准识别、动态管理的原则，对每个贫困户建档立卡，建设全国扶贫信息网络系统。)在
一是成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。
二是成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。
三是成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、战略成本管理目标的定位
为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下方面加以定位。
(一)降低成本
既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:
一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因。
二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。
(二)增加企业的利润
众所周知，通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。
成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业能够最大限度地获得利润。
(三)取得竞争优势
成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化，并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。
(四)实现社会目标
现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。提高成本的利用效益，使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。
四、企业战略成本管理的方法体系
企业要实施战略成本管理需要一套实用的方法措施。价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析工具为企业成本管理提供了管理方法。
(一)战略价值链分析
价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的，从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的。每一产品或劳务都有其独特的价值链，价值链上所有组织的活动都取决于顾客对产品或服务的价值和成本的认识。价值链分析是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结合化分析方法。
通过分析和评价企业内部，内部与外部之间的相关活动，从而实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。总之价值链分析法可以从多方面解释有关企业竞争力的成本信息，未进行作业成本管理提供基础。
(二)战略定位分析
一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提，战略定位分析就是通过各种不同的方式对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择合适自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。
从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理战略，是战略成本管理的三个有效工具之一。成本管理是企业获得竞争优势的有效途径，因此，基本的竞争战略几乎都是在成本方面做文章，运用战略定位分析可以使成本管理工作对于企业竞争优势的建立和保持发挥最大的效应。
(三)战略成本动因分析
战略成本动因分析有利于从战略的高度配合企业的竞争战略，为企业明确战略成本管理的重点并保持竞争优势提供切实可行的信息支持。成本动因分两个层次:一是战术层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。二是战略层次之间的成本动因。战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和决定企业成本态势相关的成本驱动因素。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，依据战略成本动因进行成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
五、强化战略成本管理的对策
(一)通过价值链分析进行全面质量管理
有效的战略成本管理要求企业不仅要关注企业内部价值链，还要关注企业外部价值链，企业内部价值链分析是对企业内部若干相互联系的价值活动或是作业所进行的活动。企业外部价值链分析是对企业与供应商、客户、竞争对手乃至整个行业的价值活动之间的联系的分析。在价值链分析的基础上可以进行全面质量管理。
(二)加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
(三)实行全员成本管理并改善部门间的协调沟通
经管空间成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。通过实行全员和全过程的成本管理形成人人关心成本、处处关注成本的局面。首先，提高员工的整体素质，增强他们的成本意识。管理人员应向员工介绍降低成本对企业的重要性，使全体员工都来关心成本问题。其次，改善部门间的协调和沟通。销售部门应该加强和生产部门的合作;确保客户的订单可以按照要求进行编排生产。
(四)控制管理费用
管理费用现在企业占有的比重呈上升趋势。我国会计准则将管理费用视为期间费用，直接列入当期利润表中，冲减当期的利润。管理费用的高低，影响企业最终的利润水平。控制管理费用，实际就是增加了企业的利润。因此，管理费用的控制是企业成本控制的重要内容。可将管理费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。对于可考核费用应该制定出一个合理的定额，使个部门按照定额执行，遵循节约原则，促使管理费用不断降低。不可考核费用大多都是较为固定的，其发生额可以测算出来。对其进行控制，应由企业的会计部门负责。
战略成本管理的内涵
战略成本管理是与传统的成本管理相对的概念。
经济环境风云变幻，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已难以满足企业在激烈的市场竞争中塑造和维持核心竞争力的需要，企业竞争优势与战略管理之间的关系日益紧密，成本管理必然地需要从传统的思维拓展到战略管理的思维。在这个更加重视为客户提供价值的时代，成本管理正从传统的以生产为导向过渡到以市场为导向，更加注重价值创造。
战略成本管理以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为基础，以产品设计（成本）、适时生产系统（时间）和全面质量管理（质量）等基本环节为重点，优化企业“作业链——价值链”，塑造企业核心能力，提高企业竞争优势。[1]
传统成本管理的弊端
重点关注经营性成本，单纯考虑节约成本和费用视角，轻视企业作为成本管理的主体地位；
中高投入与低产出，市场理念疲软；
重事后成本，成本企划[2]与过程控制薄弱；
成本核算系统较机械简化，维“业务量”主义；
成本信息在非财务方面不充分。
战略成本管理的要点
其一、实施战略成本管理的目的不仅仅是降成本，更重要的是建立和保持企业的持续竞争优势；
其二、战略成本管理是全方位、多维度和突破单个企业本身的成本管理，更要拥有双赢或多赢的包容格局；
其三、战略成本管理重在成本避免与预防，从宏观上控制成本的源头。
SCM方法的应用
上述SCM的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。备受我国企业界推崇的邯钢“成本否决”，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度[9],却非SCM意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计。亚星集团的购销比价管理，主要对制造过程之外的企业采购成本与销售价格进行系统而有效的控制，也与SCM无关。当然，我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCM思想的火花。如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品[10]。但总的说来，SCM观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCM,引进、吸收和创新SCM的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCM顺利进行并取得成效。
1、取适当的方法与途径，全面导入SCM观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCM的重要性，强化成本观念与成本意识，这是SCM发挥作用的前提。尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCM的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCM方法的恒心。另外，针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCM中发挥组织和协调的作用。
2、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得SCM所需要的信息技术和组织保证信息技术一方面使SCM的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使VC分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对SCM所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的SCM得以协调、有效地进行。
3、完善会计信息系统，取得SCM所需要的信息支持SCM所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。为使上述方法顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理（间接费用和外购技人尤其如此），以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力（折旧），而SCM却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。另外，企业还须拓展信息来源渠道，提供SCM所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息，如各企业产品发展规划等。由于SCM涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
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